金春姬：建設(shè)團隊“選育用留”著眼全局

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在團隊建設(shè)的問題上，我經(jīng)常會把企業(yè)分成IT企業(yè)和非IT企業(yè)來講，我覺得IT企業(yè)的員工和非IT企業(yè)的員工還是有很大區(qū)別的。我所說的IT企業(yè)一般指的是開發(fā)型的企業(yè)，比方說軟件開發(fā)，項目開發(fā)等。它的員工有非常大的一個特點，他對技術(shù)要有鉆的精神，比如說我會JAVA開發(fā)，我就可以謀到一個職位，然后天天就是JAVA開發(fā)。但是在非IT企業(yè)做企業(yè)信息化，就完全不一樣，會接觸很多系統(tǒng)，可能今天用這種技術(shù)，明天可能就用到另外一種技術(shù)了。他可能今天要看一看JAVA，明天要看一看數(shù)據(jù)庫，不一定能做到很精，但是每一種技術(shù)可能都要知道一點，去做一些系統(tǒng)的維護，維護老系統(tǒng)比開發(fā)新系統(tǒng)在日常工作中占的比例會更大。這是我覺得非IT企業(yè)員工的一個特點。

對這樣的員工，怎么去管理？應(yīng)該從四個環(huán)節(jié)去考慮，那就是“選育用留”：

第一，在選團隊成員的時候，我覺得要特別重點的去考察他的基礎(chǔ)知識，基礎(chǔ)要扎實，這樣拓展新技術(shù)的時候，相對來講學(xué)習(xí)能力會比較強，比較容易一點，這是“選”。

第二，“用”，我們在分配任務(wù)的時候，盡量根據(jù)個人的性格特點，來去看哪些項目適合他，在允許的范圍內(nèi)做一些調(diào)整。有些人喜歡你什么東西告訴我，我拿來用，就是寫代碼很快，但是新技術(shù)最好都研究清楚了，告訴我怎么用就可以了。有些人比較喜歡嘗試新的，就喜歡研究，但是不一定能夠那么坐得住，很長時間坐在那，可能更愿意去看一看新的東西。這些他在任務(wù)分配的時候，可以做一些允許范圍內(nèi)的調(diào)整，這是在“用”的方面。

第三，“育”在培訓(xùn)方面，一般非IT企業(yè)都有自己的主營業(yè)務(wù)，IT只是說一個輔助的手段，公司培訓(xùn)部門不可能為IT專門設(shè)置一些培訓(xùn)項目、培訓(xùn)課程。但是，作為部門經(jīng)理，你要去充分考慮他們之間新技術(shù)的學(xué)習(xí)，以及內(nèi)部之間的學(xué)習(xí)，這里面實際上涉及到幾個方面：一個是他們之間互相的交叉學(xué)習(xí)，因為現(xiàn)在IT人員流動比較大，所以你要防止一些員工可能在很短時間需要離職的狀況。這個時候你需要別人馬上來接，如果手忙腳亂，交接的時候就會有問題。一般我們會在日常工作中，安排一些交叉學(xué)習(xí)，互相學(xué)，抽一個題目，你來講一下，你是怎么來處理的，相互之間來進行一些學(xué)習(xí)，及時將來員工有所流失，也可以先打下一定的基礎(chǔ)。他們互相學(xué)習(xí)，也可以互相借鑒一些學(xué)習(xí)經(jīng)驗，以及開發(fā)項目的一些經(jīng)驗等等，這也是一個很好的互動，這是我們在學(xué)習(xí)，在“育”上的重點。

第四， 再一個就是“留”，留人實際上留人的手段它是一整套的，我們講叫激勵措施，實際上它不僅僅是一個部門經(jīng)理一個人能做到的，實際上是上上下下，包括人事部的配合，包括領(lǐng)導(dǎo)的支持，另外它還有一些企業(yè)文化在里面。我們在用的時候，我們在留的時候，一般是可比的薪酬，既然講到可比性，作為經(jīng)理一定要了解他周圍的一些環(huán)境，他的朋友大概是什么樣的，同學(xué)現(xiàn)在在什么地方上班，你可以去看一看他在這些人之間，他的薪酬大概是一個什么水平，如果他真的處于很低的水平，還是在允許范圍內(nèi)做適當?shù)囊恍┱{(diào)整，這是一方面。

另一方面還有他未來的發(fā)展方向，他現(xiàn)在做的工作是不是也是將來他想做的，我們在選的時候就要注意，我們都會問你未來三年或者五年到底想做什么，有的員工可能說我三年以后，我就想只有開個飯館，自己當個老板，或者說我想和別人合作做一個公司。如果有些員工的理想和現(xiàn)在的工作實在不搭邊，確實他對別的方面感興趣，像這樣的員工我們一般就不采用了，因為很難穩(wěn)定，而且他心思也不會在這，做事的態(tài)度也就會不一樣。所以這種情況一定要有一些判斷。

員工來公司以后我們也會做一些引導(dǎo)，比方說尤其是一些年輕的員工，一般我會給他們一到兩年的時間，了解自己真正想做什么，比方說我們以前有一個工程師，他跟我提他想做銷售，這樣我就和我們的銷售部的經(jīng)理溝通了一下，這樣就安排了一個銷售帶領(lǐng)他去走訪客戶，做一做銷售方面的工作，試去進行了大概一段時間，他覺得做銷售也不太適合，后來還回歸到技術(shù)部來做工程師了。對員工，我們都會給他一些機會，讓他去嘗試。

還有一方面，就是員工發(fā)展空間的問題，有些人可能覺得部門經(jīng)理就一個，我做三年五年，如果你不走我也當不了部門經(jīng)理，我也沒什么發(fā)展空間了，其實這就涉及到一個職業(yè)規(guī)劃的問題，這個要和人力資源部共同來做。比方說像我們對他的專業(yè)的技能這一塊，也對他做了一些規(guī)劃，比如說有些人比較適合往技術(shù)專家的方向發(fā)展，這樣的話，從技術(shù)專家這條線，也可以拿到比較好的薪酬，不一定非要當經(jīng)理，不一定非要當什么主管之類的，才能拿到比較好的薪酬，走技術(shù)這條道，也可以拿好的薪酬，這個也是幫助他們做職業(yè)規(guī)劃，這個是“留”。

當然公司還有企業(yè)文化的融合，在“留上，我們也會跟他們強調(diào)，公司給你提供的不是一個點，不單單是薪酬，給你提供的是一個平臺，最重要的就是公司的發(fā)展和你個人的發(fā)展，能不能有發(fā)展空間。我們會以這種平臺的方式來進行溝通，這是我們在團隊當中的“選育用留”四個環(huán)節(jié)，盡量去保證我們IT團隊的穩(wěn)定。