外包中的IT治理結構

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  由于良好的IT治理對于一個有效的IT環(huán)境和成功的外包關系如此重要，在外包交易的談判和簽約階段，IT治理應該獲得優(yōu)先考慮和足夠的重視。

對于不同行業(yè)越來越多的企業(yè)而言，是否進行IT外包這個問題已經(jīng)成為他們戰(zhàn)略思考的一部分。企業(yè)越來越經(jīng)常地去評價他們的核心業(yè)務是什么，并開始權衡將非核心但卻很關鍵的業(yè)務功能，如IT，外包給外部合作者的利益。顯然，外包的利益是引人注目的。通過外包，組織可以因獲得更多的專業(yè)知識、更低的成本和更高的質(zhì)量而受益，同時，管理層的注意力可以更多地集中在戰(zhàn)略層面。

雖說外包至少在IT領域是一個有很高潛在價值的替代方案，但是，從客戶滿意度的角度來看，外包還并不具有壓倒性的效果。缺少良好的IT治理是外包交易不能成功的一個關鍵原因。

IT治理的角色

IT治理存在于公司治理的邏輯之內(nèi)，因此，從本質(zhì)上來講，兩者的原則是一樣的。IT治理是一種責任框架和管理流程，有助于明確那些必須要完成的工作任務，并不斷對其進行溝通。IT治理還能促進互動，提供一種反饋機制，以鼓勵溝通和合理的行為規(guī)范。

責任框架由角色和責任組成，反映了IT管理流程中各個參與方的決策權力，這種權力會因為有了有效的報告制度而得到加強。確保決策權力得到明確的定義，對于解決諸如戰(zhàn)略、標準、控制和變革導入這些有如迷宮似的問題極為關鍵。

在一個外包的環(huán)境里，決策權的明確和溝通是基本要求，否則，外包雙方很有可能會作出一些導向沖突的假設。比較典型的是，外包方需要擁有決定服務提供結構的權力，并能在如何提供服務上保證其權威性。

當用戶假定外包方有決策的所有權力，并放棄其在管理一個有效的IT環(huán)境中的角色時，這就顯得太過輕率。在盡力去填補用戶的角色空白時，外包方冒著極大的風險。就像外包方要極力去保證自己在服務提供方面的決策權一樣，用戶也要極力維護自己在IT戰(zhàn)略的關鍵部分的權威。在關于架構、安全、標準、優(yōu)先項目和溝通等方面的決策上，外包方最好只是一個顧問的角色。

決策權一旦確立，就應該通過某種管理機構來執(zhí)行，其結果則通過報告制度來監(jiān)控。在一個外包環(huán)境中，這兩個組成部分都是關鍵的。在外包交易中，外包方不會成為客戶的一部分，因此，外包方要保證一種有效的管理和報告框架已經(jīng)形成，而且這種框架不會因為客戶不斷變化的需求而改變，這才可以保證和客戶的期望長期保持一致。

IT治理模式下的4個利益相關者

IT治理和外包合約

由于良好的IT治理對于一個有效的IT環(huán)境和成功的外包關系如此重要，在外包交易的談判和簽約階段，IT治理應該獲得優(yōu)先考慮和足夠的重視。在談判階段重視了IT治理問題，雙方就可能明確各自的責任和角色，這才可以確保交易的成功。將IT治理結構、責任和報告機制并到合約之中，IT治理模式將會以必需的規(guī)則進行實施的可能性就會提高。

外包合約中的IT治理應該包含三個方面：1. 角色和責任；2. 管理結構；3. 報告制度。

角色和責任

一個好的IT治理模式涉及到以下四種利益相關者：業(yè)務部門領導、業(yè)務執(zhí)行層領導、高級IT領導層、IT提供領導層。他們各自的決策權力應該在合約中得到明確規(guī)定。

業(yè)務部門或者說職能部門領導的決策，主要是確定IT為滿足業(yè)務要求需要做些什么。如果對業(yè)務所有權和IT要發(fā)揮什么作用沒有清楚的說明，外包方一般是不會達成合作協(xié)議的。合同應該聲明，所有的項目都要求有一個業(yè)務所有者，使每個項目獲得商業(yè)利益是業(yè)務所有者的責任。

業(yè)務執(zhí)行領導層的角色對于合約同樣重要，因為在一個組織之內(nèi)，只有業(yè)務執(zhí)行領導層才能對IT投資行為進行認批。合約要明確規(guī)定，沒有執(zhí)行層的同意，什么樣的行為可以發(fā)生，什么樣的行為不能發(fā)生。需要執(zhí)行層同意的典型條款包括：

　　◆ 所有主要的項目

　　◆ 關鍵服務等級的改變

　　◆ 主要的價格變化，合約條件和條款的變化

　　◆ 主要的IT方向的改變

高級IT領導的角色必須要加以清楚的說明，以免外包方和用戶的“保留”團隊產(chǎn)生沖突。嚴格地講，合約應該對高層IT領導在IT計劃方面的期望和交付使用條件進行清楚的說明，同時，也要對其行使計劃批準以及監(jiān)控外包關系的角色進行說明。只有這些得到了清楚的定義，才能保證高層IT領導對自己在一個成功的外包交易中所扮演的角色有正確的理解。

在一個外包合同中， IT提供領導層的角色通常是定義得最好的，就像交付使用的內(nèi)容在關鍵流程的服務等級條款中得到了清楚的說明一樣。不過，合同還需要包含IT提供領導者的管理責任，比如為了監(jiān)控業(yè)績和執(zhí)行能力計劃，他們要對不斷變化的技術提供指南負有責任。

管理結構

在外包合同中，明確管理結構以支持角色和責任的行使，與清楚地定義角色和責任同樣重要。要有某種論壇類的組織存在。這類組織可以對需求進行評議和認可，執(zhí)行過程也可被監(jiān)控。最理想的是，這種形式的機構在組織內(nèi)早已存在。然而，更多的情況卻不是這樣。那么，簽定合同就是成立這類機構的最好時機。

在合同中，可以規(guī)定成立如下三個委員會之類機構。這些機構可以保證利益相關者參與并行使他們的角色和責任。
　　1. 用戶委員會
　　2. 運營委員會
　　3. 執(zhí)行委員會

由業(yè)務部門、技術組織和業(yè)務流程成立的用戶委員會，是一個理想的論壇類組織，在這個組織內(nèi)，可以對業(yè)務需求和服務提供進行評議。

運營委員會一般由高層IT領導和IT提供領導組成。將外包方和用戶方的IT領導聚集在一起，運營委員會對于審查被批準的提議和提供的服務負有責任。在合同中，該委員會的成員組成、議程和開會時間表都是關鍵的內(nèi)容，對于一個成功的外包交易十分重要。

執(zhí)行委員會是對IT方向和提議進行認批的機構，合同也要對該委員會的成員組成、議程和開會時間表等進行明確的規(guī)定。

報告制度

外包合同要求有某種程度的服務等級報告制度，外包方在導入一種更廣的IT報告制度，并支持將雙方的角色和責任在合約中進行清楚說明方面處于有利的地位。用戶委員會一般會要求對項目的進展進行報告，還有增加采購的報告，以掌控其地位，當然還有關鍵流程的服務等級報告。運營委員會也要求類似的報告，基于其IT服務執(zhí)行的責任，還要求有追加的財務信息的報告。

執(zhí)行委員會的報告要求需要高度概括，并采用平衡記分卡報告的形式，涉及到4到5個關鍵維度，如業(yè)務貢獻、服務質(zhì)量、預算、用戶（客戶）滿意度和戰(zhàn)略方向。

結論

雖然企業(yè)現(xiàn)在都將IT作為商務的關鍵要素來對待，但是在IT治理方面常常做得不夠，在進行IT外包時尤為如此。如果能夠?qū)⒘己玫腎T治理視為外包合約的一個要點，外包方和用戶就會對雙方的合作有明確的認知和期望，從而極大地提高實現(xiàn)雙贏的可能性。

來源：CIO時代