選擇IT系統(tǒng) 應(yīng)認(rèn)清項(xiàng)目變更的必然性

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簡介

在選擇軟件之前，首先要明確管理要達(dá)到的目標(biāo)，即解決原來實(shí)際管理中存在的哪些問題，這些問題的急迫程度如何，需要用什么手段解決，應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)。
 
點(diǎn)評專家

唐志明 AMT Consulting 合伙人 專家顧問

張巍巍 北大縱橫管理咨詢公司咨詢師

林堅 溫州市冠盛汽車零部件制造有限公司信息中心經(jīng)理

楊勁 安徽省滁州市第一人民醫(yī)院信息中心工程師

東林集團(tuán)是一家大型國有企業(yè)集團(tuán)公司，集團(tuán)CIO田東最近比較煩。集團(tuán)正在進(jìn)行系統(tǒng)的選型，人常說在選型期一定要慎重，不然會給下面的操作帶來麻煩。以前，田東一直對此不以為然，沒想到短短幾個月的時間，田東的想法就有了徹底的改變。

東林集團(tuán)是一家為鋼鐵工業(yè)和鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)提供綜合配套、系統(tǒng)集成服務(wù)的集資源開發(fā)、貿(mào)易物流、工程科技為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。

最近，集團(tuán)決定要上ERP。由于集團(tuán)采用的是復(fù)合型的管理模式，對實(shí)業(yè)板塊和地點(diǎn)在北京的公司準(zhǔn)備實(shí)行集中化管理；對科研院所和其它國內(nèi)下屬單位實(shí)行戰(zhàn)略型管理；對礦山開采運(yùn)營板塊的單位，由于在澳洲和南非，因此將采取單獨(dú)的管理模式。

分公司多，管理模式復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)對這次的項(xiàng)目又是相當(dāng)重視，于是一個由集團(tuán)總部和下屬單位的高層、職能部門經(jīng)理組成的評標(biāo)團(tuán)正式成立了。

轟轟烈烈的選型

于是，轟轟烈烈的選型開始了。先是請了6家軟件廠商，進(jìn)行了兩次技術(shù)交流。第一次讓軟件公司對自己提供的解決方案進(jìn)行介紹時，先是把廠商集中起來，第二天公布陳述規(guī)則和打分規(guī)則，然后給每人2小時的時間闡述。

第二次由集團(tuán)提出部分需求，如財務(wù)中的資金管理、國際貨運(yùn)管理等，由廠商分別提出解決方案。

評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)由第三方協(xié)助制訂，在招標(biāo)開始的前一天進(jìn)行了評標(biāo)培訓(xùn)。之后，東林集團(tuán)的項(xiàng)目組對軟件公司推薦的成功客戶進(jìn)行考察，并將考察意見直接報告給集團(tuán)的高層。

誰知道，評標(biāo)人員的關(guān)注點(diǎn)不一樣，對信息化的了解程度也各不相同，而且對評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的掌握程度也不一致，結(jié)果大家對投標(biāo)方案的評比意見差異很大。大家誰也不愿意讓步，吵來吵去意見也沒能統(tǒng)一。

最后，只好由集團(tuán)高層出面做決策。選擇了A公司的軟件產(chǎn)品，但是實(shí)施方卻選擇了乙公司而不是A公司推薦的甲公司。

其實(shí)，田東心里明白。集團(tuán)高層選擇A公司的原因是A公司的項(xiàng)目經(jīng)理在陳述中講得最清楚，最有激情。用大家的話說是最能讓人聽下去，最不容易打瞌睡。而選擇乙公司做實(shí)施方，完全是由于乙公司的報價是最低的。至于乙公司和甲公司的區(qū)別，田東也不是很清楚，但是覺得既然A公司指定的是甲公司，甲公司和A公司肯定比較熟悉，合作起來也許配合得更好。但既然集團(tuán)高層決定了乙公司，田東當(dāng)時也覺得沒有什么不妥。

形形色色的問題

然而，讓田東沒有想到的是，該項(xiàng)目于2006年2月份開始進(jìn)場實(shí)施，實(shí)施過程中出現(xiàn)了一系列的問題。

首先是A公司產(chǎn)品對集團(tuán)的業(yè)務(wù)適應(yīng)性方面，有些問題實(shí)施方提出系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)，但當(dāng)時A公司的承諾是可以實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)田東對此提出疑問時，實(shí)施方建議需要東林集團(tuán)再請A公司的實(shí)施顧問指導(dǎo)，但A公司的顧問到現(xiàn)場指導(dǎo)是需要另外支付費(fèi)用的。

田東的頭開始疼了，請顧問吧，沒有這筆預(yù)算啊。不請吧，這項(xiàng)目該這么進(jìn)行呢？

沒辦法，田東只好請老總另撥了一筆費(fèi)用，總算是把A公司的顧問請來了，解決了一些問題。

緊接著，問題又來了。對實(shí)施方給出的業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計，業(yè)務(wù)部門提出了一些設(shè)計方面的調(diào)整。針對調(diào)整后的業(yè)務(wù)藍(lán)圖方案，二次開發(fā)工作量增加了30％。這樣不僅開發(fā)周期可能會被延長，而且將來A公司的產(chǎn)品升級是否能保護(hù)二次開發(fā)都成為未知數(shù)。

還有在模擬運(yùn)行中，由于是財務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)系統(tǒng)同時上線，集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)了很多抱怨。主要是因?yàn)榕嘤?xùn)內(nèi)容過多，一時難以掌握，導(dǎo)致員工感覺操作復(fù)雜、經(jīng)常出錯，而且出錯以后又很難處理。業(yè)務(wù)人員紛紛抱怨現(xiàn)在的業(yè)務(wù)處理速度過慢，財務(wù)人員感覺工作量太大，而IT部門人員也提出需要增加維護(hù)人員。

一時間，這樣那樣的問題都涌現(xiàn)了出來，田東又一次頭疼了。

選型目的是保證過程的成功

我遇到的一個最不成熟的客戶，是以供應(yīng)商在講標(biāo)時到場人員的職位高低和人數(shù)多少來判斷，將所謂的廠家售前重視度作為選型的最重要標(biāo)準(zhǔn)，這實(shí)在不是在為項(xiàng)目成功做選型（好比選終身的伴侶），而是在為別人選排場（好比選漂亮的女友）。

前幾天在做項(xiàng)目管理培訓(xùn)時，與學(xué)員又一次談到了“選型”這個信息化建設(shè)的“老大難”問題。

我還是愛用談戀愛、結(jié)婚的例子來做類比。這是我經(jīng)常在課堂上比喻的。我的觀點(diǎn)是：找一個漂亮的女友與做一輩子老婆的標(biāo)準(zhǔn)很不相同。

現(xiàn)在很多企業(yè)一進(jìn)入選型階段，就找來公司上下大大小小的領(lǐng)導(dǎo)，甚至還有將學(xué)者請來的，好像選型陣容越大、規(guī)格越高，項(xiàng)目成功把握越準(zhǔn)。結(jié)果呢？

我們經(jīng)常看到典型的結(jié)果正如本案例所描述的。又是講解方案、看軟件DEMO，又是參觀典型客戶，在所有這些選型過程完成之后，往往大家的意見反而更分散，雖然事先也定了一個“選秀”的標(biāo)準(zhǔn)。

難道是選型的標(biāo)準(zhǔn)有問題？共同的標(biāo)準(zhǔn)，得出的結(jié)論為什么有如此大的差異？其實(shí)問題主要是出在選型的人上。我遇到的一個最不成熟的客戶，是以供應(yīng)商在講標(biāo)時到場人員的職位高低和人數(shù)多少來判斷，將所謂的廠家售前重視度作為選型的最重要標(biāo)準(zhǔn)，這實(shí)在不是在為項(xiàng)目成功做選型（好比選終身的伴侶），而是在為別人選排場（好比選漂亮的女友）。

其狀況就好比你要找老婆，卻有七大姨、八大姑在一旁七嘴八舌，那結(jié)果一定是個“亂”字。

探究其中原因，最主要是選型主體錯位。選型主體一定是項(xiàng)目受益者、責(zé)任人。其它人員，特別是學(xué)者和政府官員，他們往往只是聽取匯報的領(lǐng)導(dǎo)，不是未來的實(shí)施項(xiàng)目組成員，這并不是真正的責(zé)任主體。

因?yàn)椴粨?dān)責(zé)任，主觀上又不愿意看到因選型失誤而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，所以選的時候他們就往往將產(chǎn)品先進(jìn)性、軟件公司品牌、以及售前顧問的演講水平等內(nèi)容放在前幾位考慮，其結(jié)果只能如電影《手機(jī)》中所說的：“只選貴的，不選對的”。

對這些局外人來說，最常聽到的言論是：“如果你們用了世界上最有名的某某軟件，請了最知名的實(shí)施公司都不能保證項(xiàng)目成功的話，那就說明信息化在你們廠真的不可能成功。”

我認(rèn)為一個信息化項(xiàng)目的成功，最重要的是在實(shí)施過程中，依靠甲乙雙方的共同努力運(yùn)作和控制出來的，選型是為將來的項(xiàng)目過程控制做準(zhǔn)備，而不是說有了正確的選型（更準(zhǔn)確的說是有了正確的選型標(biāo)準(zhǔn)）就有了項(xiàng)目的成功。

在接受這一觀點(diǎn)后，大家最關(guān)心的問題是，在現(xiàn)實(shí)操作中，如何來組織選型，為今后的合作打好基礎(chǔ)？

我從過往項(xiàng)目成敗得失中總結(jié)出一些基本的觀點(diǎn)和選型原則，供大家參考：

一、讓項(xiàng)目的責(zé)任主體全程參與選型標(biāo)準(zhǔn)制定和選型的過程，并成為選型和今后實(shí)施的責(zé)任承擔(dān)者。要說明的是，選型的責(zé)任承擔(dān)者不能簡單框定為最終用戶，也不能只是領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)該是項(xiàng)目管理團(tuán)隊，特別是項(xiàng)目經(jīng)理。其應(yīng)該是有業(yè)務(wù)和IT背景知識的人員，有一定業(yè)務(wù)、IT和項(xiàng)目管理三方面綜合能力的人。

二、選人、選團(tuán)隊比選公司重要，選公司比選軟件重要。由于信息化項(xiàng)目涉及到管理、涉及到人，是一個管理改造項(xiàng)目，而不是純技術(shù)改造項(xiàng)目。所以信息化項(xiàng)目有很大的不確定性。這一不確定性體現(xiàn)在項(xiàng)目范圍的可變性，時間、成本的變數(shù)，體現(xiàn)在因此導(dǎo)致的質(zhì)量波動，甚至對項(xiàng)目原始目標(biāo)的調(diào)整、改變。

所有這一切，都需要通過過程控制來保證，所以項(xiàng)目的選型最需要選的是人，需要選一群能夠?qū)I(yè)務(wù)需求、管理思想與軟件實(shí)現(xiàn)相結(jié)合的顧問，一個說做結(jié)合、優(yōu)勢互補(bǔ)、能夠與甲方融洽合作的團(tuán)隊，特別是選一個負(fù)責(zé)的、有能力的、甚至是偏強(qiáng)勢的項(xiàng)目經(jīng)理。他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊，可以排除來自產(chǎn)品、雙方公司的壓力（更不要說技術(shù)和業(yè)務(wù)問題），搞定項(xiàng)目過程中的變數(shù)。

三、選型是信息化建設(shè)的一環(huán)，最重要的是建設(shè)期間的過程控制。今天的國內(nèi)企業(yè)，因?yàn)楹ε滦畔⒒。驮谶x型上花了太多的精力，但結(jié)果是將自己和供應(yīng)商折騰一大圈后反而更暈。

如本案例，由于選型的失誤，沒有形成實(shí)施和產(chǎn)品供應(yīng)商的最佳配合，就必須及時調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本，這時候由此造成的影響應(yīng)該由用戶承擔(dān)還是廠商承擔(dān)并不是最重要的，最重要的是雙方應(yīng)該共同面對實(shí)際情況，調(diào)整控制項(xiàng)目，始終不要忘記：過程決定結(jié)果，控制保證成功。

從“消費(fèi)者”視角選擇IT系統(tǒng)

同消費(fèi)者購買產(chǎn)品需要明確自身要求一樣，企業(yè)信息化也要清晰地認(rèn)識到企業(yè)的需求。

在信息系統(tǒng)建設(shè)時，選型是相當(dāng)重要的一部分，選得好，皆大歡喜；選不好，會帶來無窮的麻煩。

企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的最終目標(biāo)是為企業(yè)的發(fā)展提供源動力，企業(yè)在選型過程中扮演的是消費(fèi)者的角色，企業(yè)就好比需要精打細(xì)算的消費(fèi)者，由于資金不充足，自身實(shí)力缺乏，非常希望購買到物美價廉的商品來滿足自身的需要。

因此，我們不妨站在一名消費(fèi)者的角度來研究一下應(yīng)該如何選擇商品。首先，消費(fèi)者應(yīng)該非常明確自己的需求，確定自己想要購買什么；其次消費(fèi)者要將需求與自身經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行綜合考慮，有選擇地到市場上去購買產(chǎn)品。

第三，消費(fèi)者需要考察市場以確定最終商品，挑選產(chǎn)品的依據(jù)包括品牌、質(zhì)量、服務(wù)等。若站在消費(fèi)者的角度便不難發(fā)現(xiàn)：主導(dǎo)整個消費(fèi)過程、決定消費(fèi)質(zhì)量的是消費(fèi)者。

了解消費(fèi)需求

同消費(fèi)者購買產(chǎn)品需要明確自身要求一樣，企業(yè)信息化也要清晰地認(rèn)識到企業(yè)的需求。企業(yè)管理者需要通過企業(yè)內(nèi)部診斷，以對比其它同類企業(yè)、回顧企業(yè)發(fā)展歷史、內(nèi)部意見征集等形式，明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置和發(fā)展階段，認(rèn)清企業(yè)內(nèi)部存在的問題和發(fā)展瓶頸。

同時對企業(yè)自身的經(jīng)營管理水平、人力資源構(gòu)成、信息化水平有個大概的摸底，從而確定需要什么樣的信息系統(tǒng)（需要購買什么樣的商品），這樣會使整個信息化建設(shè)從開始調(diào)研，到過程控制有一個非常明確的方向，達(dá)到事半功倍的效果。
了解產(chǎn)品市場

消費(fèi)者在明確了自己的需求后，就需要到市場上去購買產(chǎn)品，產(chǎn)品往往有不同的品牌、規(guī)格。產(chǎn)品銷售者會采取各種各樣的推銷手段推銷自己的產(chǎn)品。這就需要消費(fèi)者集思廣益、多聽多看，結(jié)合自己的需求購買到心儀的產(chǎn)品。

企業(yè)信息化選型過程中也存在類似的情況。選型過程是IT系統(tǒng)建設(shè)過程中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，也可以說是信息化實(shí)施成功與否的關(guān)鍵。

在企業(yè)非常了解自身需求的前提下，有些企業(yè)甚至選擇了自己組織開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行IT系統(tǒng)開發(fā)，這樣雖然加大了人員投入，但對后期的維護(hù)、響應(yīng)需求等都很有好處。

更多的企業(yè)是采用購買第三方產(chǎn)品和服務(wù)的方式，在這種情況下，選擇IT系統(tǒng)就需要慎之又慎。信息技術(shù)公司數(shù)量龐大，信息化內(nèi)容花樣繁多，不同的IT公司有各自擅長的不同領(lǐng)域。

作為消費(fèi)者的企業(yè)，應(yīng)該清楚了解IT系統(tǒng)各個公司的情況，了解這些公司的優(yōu)勢與劣勢，對不同公司從成功案例、名氣、實(shí)力、誠信度、服務(wù)水平、咨詢能力、報價等方面做一個綜合考量，從而確定真正適合企業(yè)自身情況的信息技術(shù)公司。在具體操作過程中可以遵循以下步驟：

1、由企業(yè)管理高層和IT專家組成項(xiàng)目預(yù)研組，完成企業(yè)IT系統(tǒng)需求分析，并提交公司各個部門進(jìn)行討論，形成初步需求報告。

2、向相關(guān)具有一定資質(zhì)的信息技術(shù)公司發(fā)出需求報告，并提交項(xiàng)目解決方案。

3、由項(xiàng)目組結(jié)合企業(yè)需求對各解決方案進(jìn)行可行性分析并提出修改意見。

4、對返回的解決方案進(jìn)行評估，綜合考慮信息公司的實(shí)力，初步選定符合企業(yè)要求的信息技術(shù)公司。

5、企業(yè)與信息技術(shù)公司組成聯(lián)合項(xiàng)目組，對項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)行整體規(guī)劃，提出具體的項(xiàng)目開發(fā)、實(shí)施方案，在這個過程中進(jìn)一步考察信息公司的實(shí)力。

6、最終實(shí)施前，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)完成相關(guān)流程再造，機(jī)構(gòu)組織、信息技術(shù)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)等前期工作，準(zhǔn)備實(shí)施項(xiàng)目。

從以上過程可以看出，選擇IT系統(tǒng)的關(guān)鍵是企業(yè)需要明確自身的信息化需求，只有充分了解了需求才能做到有的放矢。

購買后應(yīng)正確使用

消費(fèi)者在購買了產(chǎn)品以后需要正確地使用產(chǎn)品，使產(chǎn)品發(fā)揮最大的功效。同樣，企業(yè)在購買了IT系統(tǒng)后也要努力控制IT系統(tǒng)實(shí)施的整個過程，以達(dá)到成果最大化。

這就需要企業(yè)在IT系統(tǒng)的啟動、運(yùn)作和后期消化中做好規(guī)劃和合理控制。實(shí)施過程管理與效果評估應(yīng)該同步進(jìn)行，而不是在IT系統(tǒng)實(shí)施完全結(jié)束后才進(jìn)行評估工作，這樣往往會使評估流于形式，無法真正發(fā)揮控制IT系統(tǒng)實(shí)施過程的作用。

作為信息化建設(shè)領(lǐng)域的消費(fèi)者，企業(yè)對待信息化建設(shè)應(yīng)該精雕細(xì)琢，努力提高自己在選擇與實(shí)施IT系統(tǒng)方面的能力，成為一名成功的消費(fèi)者。只有這樣才能從根本上解決企業(yè)信息化建設(shè)過于盲目、效率低下的問題。

選型切忌本末倒置

筆者近來既有作為軟件公司的代表，又有作為企業(yè)代表參與多個ERP項(xiàng)目的選型，從本案例可看出，東林集團(tuán)犯了大多數(shù)企業(yè)選型時的通病，注重軟件功能模塊，輕視咨詢實(shí)施服務(wù)。

問題的根源很大一部分是由于在選型初期因?yàn)闆]有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)施過程中也沒有好的方法論作為指導(dǎo)的依據(jù)。

所以在整個信息化過程中，應(yīng)把選型和實(shí)施作為決定企業(yè)能否邁入信息化成功的關(guān)鍵，選擇好適合自己的軟件，可以保證作業(yè)人員能夠快速地掌握操作，使整個系統(tǒng)成功應(yīng)用的主動權(quán)在自己的手中。

明確需求，抓住重點(diǎn)

在選擇軟件之前，首先要明確管理要達(dá)到的目標(biāo)，即解決原來實(shí)際管理中存在的哪些問題，這些問題的急迫程度如何，需要用什么手段解決，應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)。

如果我們要做出一桌好菜，軟件好比是烹飪工具，企業(yè)好比是烹飪原料，而廚師則是實(shí)施顧問，所以實(shí)施方的選擇是選型的重點(diǎn)。

因?yàn)檐浖δ苣K與企業(yè)業(yè)務(wù)的吻合度相對比較直觀、容易判斷，而對實(shí)施方顧問的經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、工作態(tài)度的評估不易把握，即使實(shí)施方信譽(yù)較好、業(yè)績很多，有不少成功案例，但也并不等于它所有的實(shí)施顧問都素質(zhì)好，它的每個項(xiàng)目都成功。

從接觸中了解實(shí)施顧問對本企業(yè)業(yè)務(wù)的解決方案是否深刻理解和掌握，是判斷對方素質(zhì)的要點(diǎn)。去考察實(shí)施人員的同類行業(yè)的實(shí)施結(jié)果也是不錯的方法。

本案例中像東林集團(tuán)這種只是以報價高低作為實(shí)施方的選擇方式，為以后的項(xiàng)目實(shí)施埋下了隱患。筆者通過走訪多家信息化實(shí)施效果不佳的企業(yè)，因軟件功能的原因只占極少部分，大部分是實(shí)施顧問的經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)欠缺導(dǎo)致實(shí)施效果大打折扣。
眼見為實(shí)，耳聽為虛

軟件廠商在做公司介紹、成功案例及產(chǎn)品解決方案演示時或多或少都有一些夸大之詞，所以對參與競標(biāo)的軟件廠商要做整體細(xì)致的評估，以選擇最大限度滿足自己的軟件。

軟件廠商的名氣、實(shí)力是比較關(guān)鍵的指標(biāo)，有實(shí)力的軟件廠商都有長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，能夠跟蹤技術(shù)的發(fā)展和客戶的要求，不斷對軟件進(jìn)行版本的更新和維護(hù)工作，能夠伴隨企業(yè)的發(fā)展壯大。

同時有實(shí)力的軟件廠商一般在全國主要城市都有分公司或辦事處，售后服務(wù)工作、各種培訓(xùn)、實(shí)施指導(dǎo)都能得到保障。

再好的軟件也不可能同時滿足企業(yè)的所有業(yè)務(wù)需求，對軟件廠商在產(chǎn)品解決方案演示時承諾能實(shí)現(xiàn)的功能，要用模擬數(shù)據(jù)去驗(yàn)證能否實(shí)現(xiàn)。對不能滿足需求的部分軟件，自身應(yīng)有對應(yīng)的二次開發(fā)工具去實(shí)現(xiàn)。

即使現(xiàn)在合適的軟件，隨著企業(yè)管理需求的提升，在實(shí)施一段時間后，也會有不合適的地方，所以就一定會有二次開發(fā)需求。若軟件自身沒有二次開發(fā)工具，需通過第三方開發(fā)工具或軟件廠商修改源代碼來實(shí)現(xiàn)，則加大軟件升級時的風(fēng)險和后續(xù)資金投入。

明確雙方的義務(wù)

在系統(tǒng)實(shí)施中選擇非軟件公司本身或指定的服務(wù)提供商也是可行的，但關(guān)鍵要明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，像本案例中實(shí)施方提出系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)，但當(dāng)時A公司的承諾是可以實(shí)現(xiàn)的部分。

在當(dāng)初簽定服務(wù)合同時，應(yīng)明確技術(shù)問題由實(shí)施方與軟件提供商溝通，而不是由企業(yè)進(jìn)行。企業(yè)與實(shí)施方的合同重點(diǎn)，是怎樣通過雙方的合作達(dá)到預(yù)計的實(shí)施效果。

如某時間段完成財務(wù)模塊實(shí)施，能實(shí)時提取完整的財務(wù)統(tǒng)計分析報表；某時間段完成計劃模塊實(shí)施，能根據(jù)銷售訂單自動運(yùn)算物料需求等。這樣以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向的實(shí)施服務(wù)合同能避免實(shí)施方為趕工期而倉促上線，導(dǎo)致系統(tǒng)不穩(wěn)定。

從選型到系統(tǒng)上線存在各種風(fēng)險，通過對風(fēng)險的認(rèn)識和分析，可以意識到：建立起一整套行之有效的項(xiàng)目和風(fēng)險管理機(jī)制，對提高系統(tǒng)的實(shí)施成功率至關(guān)重要。

不要被低價格蒙住眼睛

我們在信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)中，必須清醒地認(rèn)識到信息技術(shù)的專業(yè)性和信息系統(tǒng)與管理科學(xué)的密切關(guān)系，在本集團(tuán)無法提供相應(yīng)的服務(wù)時，必須及時引進(jìn)外部技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理等方面專家的咨詢服務(wù)。

目前在國內(nèi)信息應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)的過程中，某些工程項(xiàng)目由于在啟動階段對實(shí)施單位的選擇不夠慎重，片面強(qiáng)調(diào)進(jìn)度與投資方面的要求，導(dǎo)致最終選擇的實(shí)施單位在企業(yè)資質(zhì)及開發(fā)經(jīng)驗(yàn)上都嚴(yán)重不足。

由于實(shí)施方的實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)能力、服務(wù)水平直接關(guān)系著信息系統(tǒng)實(shí)施的成敗，實(shí)施單位的選擇失誤，導(dǎo)致后續(xù)集成開發(fā)工作中出現(xiàn)大量問題。致使建設(shè)單位要額外投入大量的人力、物力才能保證工程完成，而進(jìn)度與投資方面也會大大地超出了原有計劃。

不應(yīng)過分重視價格因素

東林集團(tuán)的這個案例正是上述狀況的真實(shí)寫照，由于在選型中過分重視價格因素而選擇了實(shí)施方乙公司，忽視了實(shí)施方以往是否從事過與本項(xiàng)目相關(guān)或相似的集成開發(fā)工作、有對所選擇的軟件產(chǎn)品實(shí)施的成功案例，恰恰是這一點(diǎn)對項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險有著至關(guān)重要的影響。

在信息系統(tǒng)招標(biāo)過程中，對實(shí)施方的審查和選擇非常重要，必須通過對投標(biāo)單位資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)水平和承諾、總體技術(shù)方案和價格的綜合審查，選擇合適的實(shí)施單位。

從這個案例中可以看出，A公司和乙公司的中標(biāo)，都是鉆了建設(shè)單位在項(xiàng)目招投標(biāo)環(huán)節(jié)運(yùn)作中不規(guī)范操作的漏洞。

東林集團(tuán)的選型表面上打著以專家意見為主的招、投標(biāo)外衣，其骨子里是不折不扣的行政命令式?jīng)Q策。這兩者一結(jié)合，由于項(xiàng)目需求的模糊，使東林集團(tuán)的高層并不能分辨出哪個投標(biāo)人的產(chǎn)品更符合自己的需要，只能憑自己的感覺，讓東林集團(tuán)的ERP項(xiàng)目成了“拍腦袋”工程，由此帶來的項(xiàng)目實(shí)施時的彎路也就在所難免。

招投標(biāo)的“三結(jié)合”方式

我們在信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)中，必須清醒地認(rèn)識到信息技術(shù)的專業(yè)性和信息系統(tǒng)與管理科學(xué)的密切關(guān)系，在本集團(tuán)無法提供相應(yīng)的服務(wù)時，必須及時引進(jìn)外部技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理等方面專家的咨詢服務(wù)。

在招、投標(biāo)前用“三結(jié)合”的方式，由主持信息工程建設(shè)的集團(tuán)信息工程技術(shù)人員、引進(jìn)的各種專家、本集團(tuán)內(nèi)部的相關(guān)管理人員共同參與項(xiàng)目的可行性分析，并由此編寫系統(tǒng)分析說明書，在經(jīng)過有關(guān)部門和集團(tuán)決策層的審批后作為系統(tǒng)建設(shè)的藍(lán)本。

在招標(biāo)時以此藍(lán)本為項(xiàng)目需求，提出招標(biāo)采購的條件，編制相應(yīng)的招標(biāo)文件并確定標(biāo)底。而且在評標(biāo)前還要對候選實(shí)施方從企業(yè)資質(zhì)、質(zhì)量管理體系、相關(guān)項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、公司實(shí)力等方面進(jìn)行投標(biāo)資格評審，去除不合乎要求的投標(biāo)公司。

在評標(biāo)團(tuán)的組成上，要充分考慮從事相關(guān)領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)、管理和經(jīng)濟(jì)等方面的專家，讓他們在評標(biāo)團(tuán)內(nèi)不少于成員總數(shù)的三分之二，以便發(fā)揮各種專家的意見，使最合適的公司得以中標(biāo)。

像東林集團(tuán)這樣的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，還可以實(shí)施系統(tǒng)一體化解決方案的聯(lián)合體招標(biāo)模式，通過對把提供軟件的公司和提供實(shí)施服務(wù)的公司捆綁在一起的聯(lián)合體進(jìn)行招標(biāo)，轉(zhuǎn)嫁因軟件公司和提供實(shí)施服務(wù)的公司之間協(xié)調(diào)問題出現(xiàn)的風(fēng)險。

認(rèn)清項(xiàng)目變更的必然性

做過信息系統(tǒng)工程實(shí)施的人都會認(rèn)識到，項(xiàng)目變更控制在項(xiàng)目實(shí)施階段的重要性。一方面，由于建設(shè)單位本身提出的需求，會根據(jù)信息系統(tǒng)實(shí)施的推進(jìn)而不斷明確和變化。

另一方面，實(shí)施方也會根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的需要，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整技術(shù)方案，這樣就決定了信息系統(tǒng)工程在建設(shè)過程中變更的頻繁。

因此無論是建設(shè)方還是實(shí)施方，都要認(rèn)識到必要變更是正常的、不可避免的。但是要在變更控制方面加強(qiáng)管理，明確變更申請的提出步驟和審批權(quán)限，界定變更的范圍和目標(biāo)，對變更申請快速響應(yīng)。

其實(shí)在信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施過程中，變更處理越早，損失越??；變更處理越遲，難度越大，損失也越大。

因此對項(xiàng)目變更的爭論并不在要不要變更上，而是在于變更帶來的工作增量由哪方負(fù)擔(dān)的問題。

其實(shí)從軟件開發(fā)和系統(tǒng)實(shí)施這樣的信息系統(tǒng)工程建設(shè)項(xiàng)目來看，由于信息系統(tǒng)的隱患具有一定的隱蔽性和欺騙性，建設(shè)方和承建方在信息化建設(shè)過程中存在著嚴(yán)重的信息不對稱問題。

而且建設(shè)方缺乏必要的監(jiān)理能力和措施，在出現(xiàn)糾紛時，建設(shè)方也難以保護(hù)自己的利益。所以低價格往往會成為建設(shè)方吞下的一塊誘餌，使建設(shè)方承受不必要的磨難。

來源： 賽迪網(wǎng)－中國計算機(jī)用戶