6西格瑪考核ITSM

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實施DMAIC模型的7個步驟

“你說什么？網絡平均響應時間已經達到了服務水平？！可我在系統(tǒng)里查訂單怎么越來越慢！”

“你提交的報告確實顯示你們縮短了故障響應時間，可我的問題解決了沒有？你們實施ITIL也一年了吧？我承認IT部門的態(tài)度是好了不少，可問題解決不了，各業(yè)務部門的意見還是很大……”

這種責備是IT部門最常見不過的了。IT系統(tǒng)速度越來越慢，不可預期的宕機，對縱向業(yè)務的服務可用性管理依然困擾著IT部門。

面對業(yè)務部門日漸增加的需求，CIO們的一個疑惑是：我已經全部或部分實施了IT服務的支持流程，卻還是有內部用戶不滿意，我應該如何考核我現在的IT服務系統(tǒng)呢？如果要改善服務流程，我該從何入手呢？

“面向業(yè)務，提高服務”在企業(yè)IT部門中已經成為老生常談的話題。如今，國內大部分IT應用較為成熟的企業(yè)，均建立了面向服務的IT組織架構。相當一部分的IT投資被用來提高服務，IT管理部門大量采購與IT服務管理相關的工具，如系統(tǒng)、網絡、數據庫的監(jiān)控工具和平臺軟件；同時派遣眾多IT從業(yè)人員通過ITIL認證考試?？梢哉f，IT服務管理的成熟度已經從初始的混亂狀態(tài)向反應式管理（Reactive）或主動式管理（Proactive）邁進。但是業(yè)務用戶的對IT的期望也在向前發(fā)展。

把6西格瑪引入ITSM

什么是6西格瑪？直白的解釋是在統(tǒng)計學中，σ是希臘字符，代表標準差，用來對變異進行測量。對于任何企業(yè)來說，過程變異是他們最大的敵人之一，因為過多的過程變異會導致產品和服務無法滿足客戶要求，為企業(yè)帶來損失。大多數企業(yè)的運作過程保持在3至4個西格馬的水平，也就是說在100萬個造成缺陷機會中，存在6200至68000個缺陷。相對而言，保持6西格瑪運作的企業(yè)，在100萬個造成缺陷的機會中，只有不到3.4個缺陷。

這里要注意兩點。第一，6西格瑪不僅研究平均，而且關注波動 （散布）。比如，在ITIL的事件管理流程中，KPI是事件響應時間。在衡量這個指標時，是使用最長時間呢，還是最短時間？在筆者接觸的IT服務管理人員中，大部分使用平均時間為考核點。但在統(tǒng)計學中，這并不能反映真實的質量情況。6西格瑪追求的是精密度高和正確度高并重，目標是減小波動目標。在IT服務管理中引入6西格瑪是要關注被考核指標的分布情況。

應該注意的第二點是，6西格瑪方法是關于一種持續(xù)改進過程的方法論，而不是一套度量體系。6西格瑪可通過DMAIC系統(tǒng)方法來完成。6西格瑪DMAIC過程（D-定義、M-測量、A-分析、I-改善和C-控制）主要針對不能滿足要求的過程，對其進行突破性改善。

以客為尊 流程為重

6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目標、衡量績效。在DMAIC流程中的定義階段和管理階段的一項重要技術就是VOC（Voice of Customer，客戶的聲音）。

在定義階段，IT部門可通過對客戶的調查及訪問來識別哪些質量要素是關鍵的，哪些環(huán)節(jié)需要改進。在管理階段，也正是通過客戶的反饋來衡量改進的成效。對于IT服務管理而言，除了部署大量工具監(jiān)控我們的基礎架構和建設服務臺外，加強對業(yè)務用戶的體驗管理（End User Experience Management）也應提到戰(zhàn)略高度予以重視。

無論是設計產品，還是提升顧客滿意度，6西格瑪都把流程當作是通往成功的工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。6西格瑪改進和評估的對象以流程為單位。在制造業(yè)中，6西格瑪以原料→輸入→加工→輸出→客戶為流程，按照人（態(tài)度與技能）、機（設備）、料（原材料）、測（測量）、法（工藝流程）、環(huán)（場地與環(huán)境）用魚骨圖法進行質量要因分析。在不斷深入挖掘問題的過程中，定位問題所在。

在IT服務管理中，IT部門可以參照類似的方式，不同的是改進和評估的對象變成了不同級別的服務或流程。比如電子郵件服務，它的CTQ（關鍵質量要素）可能因客戶的需求定義為與電子郵件服務相關的服務水平協(xié)議，在流程活動層也可以是一個IT服務流程中的KPI。

ITIL建立了一致性的流程，6西格瑪通過消除缺陷來提高服務質量。ITIL告訴我們做什么，6西格瑪解決如何做。此外，6西格瑪還為IT提供了一種建立服務質量水準的方法，來專注那些對客戶重要的事情。6西格瑪在各行各業(yè)都取得了顯著成功，ITIL在IT行業(yè)有著廣泛的應用。二者的結合將幫助IT更加有效地提升業(yè)務。

持續(xù)服務改進是IT服務管理生命周期中的重要環(huán)節(jié)。由于業(yè)務的不斷發(fā)展和變化，保持滿足業(yè)務和客戶的期望的能力也變得十分重要。

ITIL v3的持續(xù)改進的七個步驟包括定義你要測量的、定義你可以測量的、收集數據、處理數據、分析數據、展現/評估數據和實施改進行為。這7個步驟與6西格瑪的DMAIC完全吻合。

識別服務考評指標

如何通過6西格瑪方法建立考評體系？其實，6西格瑪的方法不提供指標，但是有助于消除衡量指標的缺陷，那如何確定指標呢？在DMAIC的定義階段，通過了解VOC來選定關鍵質量要素（CTQ）。IT部門還可以通過整合VOC和CTQ的信息建立矩陣，做質量功能展開（Quality Function Deployment，QFD），用以鑒別需求，將其量化并排序，并體現到產品、服務及流程設計中。

對于今天的IT系統(tǒng)而言，有著各個層面的CTQ，它可以是一個業(yè)務應用的可用性，也可以是該應用中一個用戶登錄的場景的響應時間，甚至可以是支撐這個應用的某個路由器的丟包率。那它們之間的關系和影響如何？IT部門可以運用6西格瑪流程圖（Process Map）建立服務、流程和其他IT基礎架構之間的關系。通過柏拉圖描述各種因素對IT服務質量的影響程度。

在以上這一小段描述涉及了VOC、QFD、Process Map和柏拉圖四種6西格瑪工具，它們對于建立IT服務管理考核指標會有很大幫助。如果已經建立了以ITIL作為參照的IT服務管理流程，那境遇就更加令人羨慕了。在各個流程中所給出的KPI和CSF為QFD提供了豐富的輸入。要知道，其他行業(yè)的質量改進人員，通常需要運用頭腦風暴法為QFD進行輸入準備。

鏈接：6西格瑪管理方法的常用工具

柏拉圖（Pareto Chart）

根據意大利經濟學家Pareto的理論命名的，著名的80/20法則就是他提出的。對于６西格瑪而言，在流程中大部分的缺陷經常是由相對較少的原因造成的。在DMIC中測量和分析階段，我們經常要用到Pareto Chart，以分析造成關鍵質量缺陷的主要原因。
魚骨圖（Cause and Effect Matrix）

對效果根源進行鑒別，分類及排序的方法。使用步驟主要包括：１．確認主要原因類型；２．利用頭腦風暴法對每類原因進行細分；３．對每個原因的重要性加以權重評定。

流程圖（Process Map）

它和ITIL里提到的流程圖不同，它用來表達人、流程和技術之間的關系。在ＩＴ服務管理中，它描述了ＩＴ服務如何支持流程以及那些ＩＴ基礎架構如何被ＩＴ服務所使用。這些信息基本相當于在業(yè)務服務管理實施中服務建模的工作。

控制圖（Control Chart）

控制圖表示了流程或服務的質量水平在設定的范圍內波動的情況，以確定服務質量是否已經反常。

控制圖是IT管理人員日常最為熟悉的一種圖表。對于控制圖的觀察，要注意以下異動：離群值（Outliers）——控制界限外的任何一點；趨勢——持續(xù)上升或下降的點；移動或流動——持續(xù)高于或低于平均的點；周期——一系列的點上上下下或像波狀趨勢的上下；傾向——各點持續(xù)落在中線附近或控制界線內外的情形。

鏈接：ITSM實施6西格瑪的幾條建議

以客戶為中心

在6西格瑪的世界中，任何活動都是以客戶為中心的。在開展提高服務質量的活動之前，最好建立起一套行之有效的最終用戶體驗管理系統(tǒng)，那將有效地建立質量基線。

根源分析

在IT服務管理中實施6西格瑪的主要活動就是分析，企業(yè)可以發(fā)現6西格瑪在分析階段具有最多的技術和工具。6西格瑪是基于事實和數據的方法。幸運的是，IT系統(tǒng)有著豐富而翔實的基礎數據，企業(yè)可以通過流程圖來將其組織起來，但依然不要忘記，要基于業(yè)務場景和用戶體驗來組織信息。

迭代法實施

一個完整服務模型的建立是艱苦而長期的工作，經常會成為質量活動的瓶頸。建議大家可以用迭代法逐步實施，可以按CI（配置項目）種類分別實施，也可以業(yè)務場景分別實施?？赡苡腥藫臅茐臄祿耐暾?，其實只要在CI分類時具有一定的前瞻性，對于CI的屬性和CI之間的關系都可以逐步完善。

案例：為了可用性提高6%的三次投資

某金融企業(yè)，聘請了一個國際IT外包服務商運用業(yè)務服務管理（BSM）軟件作為相應的評估工具，進行了一次IT服務質量的評估及改進，設定了十分簡單的質量目標——將業(yè)務應用的可用性由94%提高到99%。這個企業(yè)的CIO已經在過去的幾年里為實現這個目標進行了三次投資。

第一次投資：服務器應用性能分析

第一次投資的目的是應用性能分析，他們采購了應用服務器監(jiān)控分析軟件。這些軟件可以在生產環(huán)境中監(jiān)控應用軟件的運行，可以告訴運維人員應用程序之間的調用關系以及他們對系統(tǒng)資源的占用情況，并可有效地監(jiān)測內存泄漏問題。這個方案上線后，部分解決了應用維護部門與應用開發(fā)部門之間的推委扯皮現象，應用問題解決周期縮短了。但是，系統(tǒng)整體運行情況仍不樂觀，甚至出現過對外服務的網上應用中斷服務的嚴重事件。

第二次投資：網絡應用分析

對外服務的網上應用是以網絡為基礎的，于是第二次投資的重點聚焦到了網絡部門。網絡部門是該企業(yè)應用自動化管理手段最早的部門，已經部署過網絡管理產品。這次投資部署的是網絡應用分析軟件，對網絡里的各種應用的流量和流向進行跟蹤測量，并從響應時間的角度建立服務水平的基線。一次，某一條鏈路的網絡流量激增，網絡部門通過工具定位到是哪一種應用導致，該應用在做什么操作。應用維護部門的人通過應用性能分析工具發(fā)現該應用是在進行數據操作，但明顯不夠優(yōu)化，該應用為了類似的數據操作反復建立數據庫連接，使用網絡負載惡化。到了這里，球又回到了開發(fā)部門手里。

讀者們可能認為，該企業(yè)已經夠幸運了，他們至少有辦法找到問題所在。但CIO的感受并非如此。上述例子中的應用都是近年來新開發(fā)的。作為一家歷史悠久的金融企業(yè)，他們有著許多無法部署各種時下流行的監(jiān)控手段的應用，而且這些老應用恰恰是該企業(yè)的核心價值所在。

此外，業(yè)務部門也不關心IT部門內部的官司，他們只知道業(yè)務受影響了、客戶受影響了。“我感謝IT部門這些年作出的卓越努力，但我們來自網上業(yè)務的數字正在降低，我相信系統(tǒng)的穩(wěn)定性是問題之一。”在一次董事會上，主管業(yè)務的高級副總裁如是說。

第三次投資：終端用戶體驗管理

CIO開始反思，過去的IT管理投資大部分集中在幫助IT人員尋找適合的工具，而忽視了客戶的感受，這其實是有違常識的。多年來，企業(yè)一直是面向業(yè)務的系統(tǒng)花大錢，面向內部的OA系統(tǒng)花小錢，怎么在面對IT部門的客戶——業(yè)務部門的問題，反而本末倒置了呢！

于是，這位CIO決定重視客戶的聲音，第三次投資建立了終端用戶體驗管理系統(tǒng)（End User Experience Management），通過網絡包偵聽和模擬用戶行為，來感知用戶在使用該企業(yè)系統(tǒng)時的真實感受，建立起基于用戶體驗的服務質量基線。同年，這位CIO決定為自己龐大的IT系統(tǒng)作一次全面體檢，理清其間千絲萬縷的聯系及他們對業(yè)務的影響，于是邀請前文提到的服務商為自己進行提高IT服務質量的咨詢服務。

該服務商在了解了客戶的基本需求后，將自己提供的方案定位為：使用服務管理軟件建立面向業(yè)務的IT服務模型；提供一個考評指標驅動的持續(xù)改進體系；以最小的成本與風險實施6西格瑪方法；在短期內提供一個可供長期服務質量提高的基礎。

該服務商沒有遵從6西格瑪的每一個步驟，而是采取了跳躍式的方法，分為評估和部署實施兩個步驟進行。在評估階段，先定義業(yè)務服務，通過客戶訪談羅列出該公司的業(yè)務；然后評估數據的有效性，收集整理客戶現有IT服務管理的數據，包括ITIL流程系統(tǒng)的報表和各種監(jiān)控手段收集的數據；接著，評估ITSM流程的成熟度，依據ITIL成熟度評估的工具表格進行客戶訪談，并評估其流程的成熟度；最后將收集到的數據導入6西格瑪工具并生成輸出，在這一階段主要用到柏拉圖和魚骨圖，并初步建立質量功能展開。這時，流程圖尚未建立，無法得到詳細的質量功能展開，關鍵質量要素在完成客戶訪談后予以確認。

在部署與實施階段，該服務商先應用服務管理軟件建立IT基礎架構，組建和IT服務的關系，將IT基礎架構與業(yè)務映射，然后與企業(yè)已有的監(jiān)控手段集成，收集IT服務的運行數據，接著獲得與關鍵質量要素相關的服務質量控制圖（Control Chart），最后判斷故障根源和業(yè)務影響。

該服務商遵循了一個原則，希望對大家有所啟示。CI（配置項目）的粒度根據業(yè)務和企業(yè)的IT運維能力決定，清晰及相對穩(wěn)定的CI分類，以迭代法實施建模工作。在此案例中，服務商并未完成該企業(yè)全部IT系統(tǒng)的服務管理建模，僅選取了幾個高等級關鍵質量要素的應用。由于他們所采用的業(yè)務服務管理軟件內置了6西格瑪的一些工具，因此輕松地建立了為客戶提供持續(xù)服務改進——DMAIC的技術手段。

記者手記：ITSM 借績效考核東風前行

管理大師彼得·德魯克在其關于管理實踐的論述中明確指出，如何衡量一個企業(yè)或組織是否真正創(chuàng)造了客戶價值，即如何管理與衡量績效，成為管理學上的一個重要課題。

高效運行與維護ＩＴ系統(tǒng)，對持續(xù)支持企業(yè)業(yè)務與戰(zhàn)略發(fā)展日益重要。IT運維已成為企業(yè)普遍關注且不堪重負的問題。運維工作本身的困難和艱辛也讓運維人員成為業(yè)界揶揄調侃的對象。

那么，怎樣才能更有條理地展開IT運維工作，怎樣才能讓運維人員的工作有據可查、獎懲有據，怎樣才能讓IT運維對IT系統(tǒng)和業(yè)務發(fā)展體現出更大價值呢？

對于IT服務的提供者，無論是企業(yè)IT部門還是外包服務提供商，對他們工作的績效考核成為當今企業(yè)管理乃至產業(yè)發(fā)展的一個重要課題。

但ITSM為何成為考核管理的死角？ITSM的績效考核該考核誰，如何考核，怎樣才能不流于形式，從而真正地促進ＩＴ服務管理發(fā)展，是業(yè)內人士應該關注并不斷努力實踐的。展露ITSM考核現狀，提出問題，引起共鳴，通過對考核方法與案例實踐的探討分析，推動ITSM更加規(guī)范化、標準化，是本報組織本次專題的初衷所在。

希冀ITSM能借績效考核的東風繼續(xù)前行！

來源：中計在線