[原創(chuàng)]IT治理相關模型的比較分析

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

自提出IT治理以來，全世界各國組織和專家投入了很大的精力來研究IT治理架構(gòu)模型，并提出了很多行之有效的模型。這些模型，由于其提出的時間不同，所應用的重點也各有差異，對IT治理而言，它是一個系統(tǒng)工程，各種模型都在其中占有一席之地。其中較為成熟的模型是美國IT治理研究院的Cobit，英國政府的IT服務管理的標準模型ITIL，國際信息安全管理標準模型ISO/IEC 17799，IT項目管理的標準模型PRINCE2等。在具體的IT治理工作中，如何合理的應用這些模型，它們之間存在哪些差異？

1.        Cobit與ITIL的比較

COBIT基于己有的許多架構(gòu)，如SEI（Software Engineering Institute）的能力成熟度模型CMM對軟件企業(yè)成熟度5級的劃分，以及IS09000等標準，COBIT在總結(jié)這些標準的基礎上重點關注企業(yè)需要什么，而不是企業(yè)需要如何做，它不包括具體的實施指南和具體實施步驟，它是一個控制架構(gòu)（Control Framework）而非具體過程架構(gòu)（ProcessFramework）。COBIT從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、運營層面給出了對IT的評測、量度和審計方法，它的“目標聽眾”是信息系統(tǒng)審計人員，企業(yè)高級管理人員以及高級IT管理人員，如CIO。

ITIL基于企業(yè)的最佳實務（Best Practice），英國政府收集和分析各種組織解決服務管理問題方面的信息，找出那些對本部門和對英國政府其它部門有益的做法，最后形成了ITIL。它列出了各個服務管理流程“最佳”的目標、活動、輸入和輸出以及各個流程之間的關系，但沒定義范圍廣泛的控制架構(gòu)。它關注方法和實施過程。由于它關注IT服務管理（ITSM），它的視野相對COBIT來說狹窄，它主要關注IT的戰(zhàn)術和運營層面。但它對IT服務的提供和支持定義了更為詳細和更易理解的過程集。它的“目標聽眾”是IT人員和服務管理人員。

圖1 COBIT與ITIL的對比分析

盡管兩個標準有著許多的不同之處，但在COBIT和ITIL背后卻有著非常一致的指導原則。信息系統(tǒng)審計人員通常綜合使用COBIT和ITIL的自評估方法，去評估企業(yè)IT服務管理環(huán)境。COBIT為每一個過程提供了關鍵目標指示（KGIs）、關鍵績效指標（KPIs）、關鍵成功要素（CSFs），與ITIL過程相結(jié)合可以建立ITIL過程管理的基準。在實際應用中，某些企業(yè)綜合兩個標準提出了更易理解的適用于本企業(yè)環(huán)境的IT治理和運行架構(gòu)。

2.        Cobit與ISO/IEC17799的比較

ISO/IEC 17799強調(diào)信息安全管理體系的有效性、經(jīng)濟性、全面性、普遍性和開放性，目的是為希望達到一定管理效果的組織提供一種高質(zhì)量、高實用性的參照。其最大特點就是廣泛但不深入，而且僅作參考之用。

與ISO/IEC 17799不同，COBIT完全基于IT，其IT準則反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，IT資源包括人、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)等相關資源，IT管理則是在IT準則指導下對IT資源進行規(guī)劃處理。COBIT在PO、 AI、 DS、 M四個方面確定了34個處理過程以及318個詳細控制目標。此外對每個過程還有評審工具。

3.        Cobit和Prince2的比較

Prince2為包括IT項目在內(nèi)的項目管理提供了通用的管理方法，內(nèi)置了在項目管理實踐中已證明成功的最佳實踐（best practice），通過為所有參與者提供的通用語一言，便于被廣泛理解和接受。PRINCE鼓勵對項目責任正式的確認（誰具體負責什么），強調(diào)項目交付什么（what）、為何交付（why）、交付時間（when）、為誰交付（whom）。PRINCE能帶給項目：

1.         可控的組織良好的開端、過程、結(jié)尾；

2.         在決策關鍵點（decision point）時重新審視項目計劃和業(yè)務狀況；

3.         自動管理和控制對計劃的任何偏離；

4.         股東和高級管理者只是在恰當?shù)臅r機介入項目；

5.         在項目組、項目管理層、組織的其他人員間搭建暢通的交流通道；

COBIT從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、技術等層面給出了如何有效管理IT項目。在PO10中專門給出了項目管理的方法論，詳細定義了13個具體控制目標：項目管理架構(gòu)；用戶方參與項目啟動；項目團隊身份及其職責；項目定義：項目批準：項目階段批準；項目主要計劃；系統(tǒng)質(zhì)量保證計劃；保證方法計劃；正式的項目風險管理；測試計劃；培訓計劃；實施后的評審計劃。除給出項目管理具體控制目標外，COBIT還給出了與項目管理相關的關鍵成功要素（Critical Success Factors），其定義了最重要的面向項目管理的實施指南，以達到對IT項目過程內(nèi)外部的控制；關鍵目標指標（Key Goal工ndicators），定義了一些尺度，便于在項目關鍵點（或里程碑），告訴管理者某個IT項目管理過程是否實現(xiàn)了其業(yè)務需求：關鍵性能指標（Key Performance Indicators），定義的是IT項目管理過程在促使項目目標達成時履行得有多好的尺度。

從兩者的比較我們可以看出，COBIT重點在于對13個“控制目標”的管理上，PRINCE2典型的在于對8大“流程”的管理上。雖然二者從不同的角度出發(fā)認識IT項目管理，但二者有許多共同之處。COBIT的項目中主要計劃，系統(tǒng)質(zhì)量保證計劃，保證方法計劃，測試計劃，培訓計劃，實施后的評審計劃等控制目標映射到PRINCE2的計劃（PL）流程；項目管理架構(gòu)等映射到PRINCE2的指導項目Directing a Project （DP）流程；PRINCE2的開始項目Starting up a Project（SU）和啟動項目Initiating a Project（IP）流程對應著COBIT的用戶方參與項目啟動，項目團隊身份及其職責，項目定義；項目批準，項目階段批準，正式的項目風險管理則較好的被其它幾個PR工NCE2流程所包含。當然，在COBIT管理指南中我們不能明確看出對PRINCE2中結(jié)束項目Closing a Project （CP）流程相關的控制目標，但COBIT的其他控制目標以及審計指南等隱含包括了該流程的控制。

PRINCE2從流程的角度對項目管理中各個活動進行管理，比較便于項目管理的具體實施，而COBIT從控制目標的角度闡述項目管理“應該怎樣，應該達到什么目標”，這樣便于企業(yè)控制和評審項目管理整體過程的執(zhí)行情況。同時COBIT給出了項目管理成熟度模型，便于組織自評估或第三方評估企業(yè)項目管理的成熟度，從而不斷改進項目管理的執(zhí)行過程。

當然PRINCE2和COBIT的視野并不僅僅限于對具體項目的管理。它們不僅包括項目級的管理，而且涵蓋了在組織范圍對項目的管理，目的在于企業(yè)級的項目管理（Enterprise Project Management，EPM）或者稱為項目治理（Project Governance）。從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃項目管理。

圖2項目治理結(jié)構(gòu)模型

同時，對于每個過程和控制目標，PRINCE與COBIT僅僅指明了“該做什么”，至于“如何做”，二者都沒有提供具體實現(xiàn)技術和工具，你可以根據(jù)實際需要使用任何對你有幫助的任何工具，如甘特圖，關鍵路徑、project軟件、風險控制軟件等。PRINCE2提供的8個過程與COBIT提供的13個控制目標也僅僅作為參考過程和控制目標，企業(yè)在具體實施時，必須依據(jù)項目的規(guī)模和需要對這些過程和控制目標進行適當?shù)募舨谩?/span>

4.        整合Cobit, ITIL, ISO/IEC 17799, Prince2實施合理的IT治理戰(zhàn)略

為了實現(xiàn)IT治理戰(zhàn)略的目標，我們需要做到對IT組織結(jié)構(gòu)和角色、量度、過程、技術、控制以及人員等方面進行管理。

圖3 IT治理目標的整合

COBIT、ITIL、ISO/IEC17799和PRINCE2在管理IT上述各方面各有優(yōu)勢，具體體現(xiàn)為：

1.         COBIT重點在于IT控制和IT度量；

2.         ITIL重點在于IT過程管理，強調(diào)IT支持和IT交付；

3.         ISO/IEC17799重點在于IT安全控制；

4.         PRICE2重點在于項目管理，強調(diào)項目的可控性，明確項目管理中人員、角色的具體職責，同時實現(xiàn)項目管理質(zhì)量的不斷改進。

圖4 4種標準有機融合

在組織中具體應用IT治理架構(gòu)模型時，應該注意：

1.         要專注于解決組織信息化過程中最大的問題。因為對于任何一個組織而言，采用整套標準都是不可行的，相反地，應該從最大的問題著手；

2.         通過對模型的剪裁找出最適合本企業(yè)環(huán)境的實施方案；

3.         先完成培訓再進行組織變革，并在單一領域內(nèi)（如培訓經(jīng)驗）取得一定成績后，再轉(zhuǎn)向其它有問題的領域；

4.         在開始項目之前，評估一下目前的環(huán)境，這樣就有利于評測出進展的效果；

此外，組織在具體實施的過程中，其他組織成功實施的案例、培訓機構(gòu)和第三方咨詢機構(gòu)都可以提供很好的幫助。