[原創(chuàng)]IT服務總結(jié)2---誰在支撐我們的IT服務

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兩年的時間培養(yǎng)一名工程師綽綽有余，但是在IT這個人員高流動的行業(yè)里，兩年可能你已經(jīng)培養(yǎng)了N批工程師。每一次的培訓都讓人心有余悸，總在擔心一件事情：他們能撐多長時間？也許有人會說：“怕什么，四條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人還沒有嗎？”人，不難找。但我們不是僅僅在找一個長著兩條腿的人。

不記得這批工程師是第幾批了。從學生見習到社會招聘，我們都嘗試過。從最初的宣揚來了就能干，到現(xiàn)在的一次成功率逐月下降。兩年的時間換來一句話：要重視工程師技能培訓！難道這兩年的時間一直沒有重視培訓嗎？

非也！問題在于重視培訓和真正重視地去做是兩碼事。大家都知道培訓重要，會上也提，會下也說。其實兩年里培訓方面也具備了一定的基礎(chǔ)。培訓制度，有；培訓教材，有；培訓講師，有；培訓教室，有；培訓管理，也有。這說明培訓管理并不是一貫的無為。而是在提醒工程師培訓管理出了問題。

一、培訓職責不明 崗位考核無為

曾經(jīng)招過一名專職的培訓管理員，但不甚理想試用期內(nèi)就放棄了。自此，培訓管理員由服務臺主管兼任。培訓工作的分工很明確，服務臺主管負責培訓的計劃、協(xié)調(diào)和準備，具體培訓工作由各培訓項目負責人安排講師，發(fā)放資料。完成培訓后由服務臺主管回收培訓評價表。一切都很規(guī)范。

但是從實際運行的效果看，服務臺主管雖然被賦予培訓的職能，但是并未寫入崗位職責，如何考核也沒有明確。培訓管理的考核缺失使得大家只要能做到即可，至于做得好和做得不好并不是最需要關(guān)心的。不能要求員工都自覺具備主動的工作意識和積極的工作態(tài)度。沒有明確的崗位要求，勢必會帶來執(zhí)行上的不作為或者僅僅做到表面上的執(zhí)行。

二、責任心弱化 執(zhí)行不到位

雖然在培訓管理上由專人（兼職）負責，但是實際執(zhí)行上并沒有盡到專人負責，一管到底的責任。職責不清是一個原因，表面上培訓的各個環(huán)節(jié)都有人負責，但實際上誰都可以不負責。因為“這是不是我該做的”會在每一個人的心里打上問號，這些問號在工作中就會帶來打了折扣的執(zhí)行效果。

也許，不應該這么不信任自己的員工。我們可以非常信任他們，相信他們會主動而又積極地去做那些并不清楚是不是該自己干的工作。如果真的是這樣，我們今天就不需要討論這件事情。

事實是，當培訓管理員將培訓事宜告之負責工程師培訓的同事之后，仿佛培訓的工作已經(jīng)交接完畢。剩下的事情都是他來負責了，我的任務已經(jīng)OK。再問下去，聽到的也只是一句：“我已經(jīng)告訴他了。”回過頭再去問那位負責工程師培訓的同事，得到也是類似的回答：“培訓制度已經(jīng)做好了，還沒有審批。審批之后才能正式執(zhí)行。”皮球接著踢到了主管那里。其實，無意去追究他們某個人的責任，從中更應該看到的是誰應該在培訓管理中起到“首問負責”？培訓流程在各自為政中被割裂成一個一個的獨立環(huán)節(jié)，原本起到鏈接的“責任心”不見了。 有人負責，但沒人負責到底。這是今年工程師培訓出現(xiàn)問題的關(guān)鍵。

三、培訓制度難保證 培訓時間有縮水

公司制度制定出來就是為了規(guī)范某些工作。當制度和具體業(yè)務沖突時，我們是遵守制度規(guī)范操作，還是撇開制度自行調(diào)整？此時，制度的嚴肅性面臨巨大的挑戰(zhàn)；業(yè)務的靈活性帶來艱難的選擇。我們可以在任務緊迫的時候，縮短前期的培訓時間，但萬萬不能就此提前結(jié)束培訓，減少培訓制度規(guī)定的培訓時間。使用縮水的培訓培養(yǎng)出來的工程師去應急業(yè)務發(fā)展是短視的行為。因為培訓時間的保證，其實就是在保證工程師的質(zhì)量。今年的培訓管理在應付了緊急任務之后忽略了工程師的再培訓，直接導致一次成功率的持續(xù)下降和客戶、老板的不滿意。

四、新人帶教未成氣候 知識傳遞有障礙

新人們在一片迷茫中開始了新的工作。雖然每位工程師在入職后都會安排相應的課程培訓，但效果并不是很理想。一次課程下來基本上對他們而言聽起來比較累。培訓主要以集中填鴨式為主，而且還是一次性填鴨。之后的培訓就是讓有經(jīng)驗的工程師帶教新人。新人跟在“老人”的后面邊干邊學。如果遇到認真的老師，新人還能學到點東西；如果遇上不負責的老師，新人往往被當作勞力來使用。由此，新人的成長速度和質(zhì)量就會出現(xiàn)因帶教人而異的情況。

對于帶教人只有帶教要求，沒有激勵措施。又是一個指望員工自覺主動、積極工作的情況。何為帶教？帶教不是請客吃飯，而是傳道、授業(yè)、解惑，是知識的轉(zhuǎn)移。帶教新人需要熱心、耐心和愛心。這樣在帶教的知識轉(zhuǎn)移過程中，被帶教人才能得到更多，成長更快。作為激勵，難道不應該給予主動傳授知識的員工一個合理的獎勵嗎？

培訓考核的缺失導致培訓管理穩(wěn)定性差，培訓制度嚴肅性與業(yè)務靈活性之間的關(guān)系處理忽視了培訓作為保證IT技能質(zhì)量的基礎(chǔ)作用。這兩點是今年培訓出現(xiàn)滑坡，一次成功率呈下降趨勢的關(guān)鍵原因。

IT服務提供給客戶的是什么服務？不是你的長相，不是你的服務技巧，也不是你的管理流程，而是你的IT技能。IT技能體現(xiàn)在工程師身上就是解決問題的能力。我們往往會從管理的角度來分析關(guān)鍵業(yè)務，來尋找工作的重點。但是我們是否認真考慮到IT服務的關(guān)鍵點在哪里？IT服務關(guān)鍵點就是工程師解決問題的能力。這種能力包括原本就具備的基本IT技能和進入公司后續(xù)培養(yǎng)得到的IT技能。人才在21世紀最貴。這貴就貴在解決問題的能力上。

如何穩(wěn)定地保持工程師解決問題能力？培訓，除了培訓別無他法。很多人認為：培訓=會議室+投影儀+講師+培訓資料+培訓設備。這樣的培訓認識沒有什么錯誤的地方，只是過于狹隘。應該從更寬泛的視野談培訓。引用知識管理的概念，培訓其實就是利用各種機會、各式工具、各色人等來充實自身知識，提高自身能力的活動。所以這種自我修煉的活動就不必拘泥于會議室，可以是實地帶教，也可以是工程師之間的日常交流。 培訓可以保證IT技能的穩(wěn)定，什么可以保證培訓的穩(wěn)定呢？首先，明確培訓職責。責任到人，考核到位。這才是穩(wěn)定培訓的基礎(chǔ)。是專人專崗，還是兼職擔任并不是主要考慮。就在寫總結(jié)的時候，總公司下發(fā)了一個工作崗位調(diào)查表。如果能利用此次機會將培訓管理的崗位職責清晰定位，那么明年的培訓工作就會有一個良好的開端。

其次，培訓的規(guī)律需要得到尊重。俗話說：十年樹木，百年樹人。這其中暗含著一個時間的規(guī)律。時間不是保證培訓質(zhì)量的惟一要素，但是沒有時間保證的培訓絕不會取得高質(zhì)量的效果。因此，無論是在培訓制度上，還是實際的培訓過程中，保證培訓時間是需要放在首位考慮的。特別是當培訓要求與業(yè)務的緊迫性發(fā)生沖突時，遵照培訓的時間規(guī)律保證培訓質(zhì)量才是面臨沖突時應該具有的態(tài)度，而不是以犧牲培訓時間為代價單方面解決業(yè)務緊迫性問題。二者之間應該是雙贏，而不是“零和”。

第三，帶教需要環(huán)境，帶教需要激勵。應該考慮為工程師營造積極主動的學習氛圍。會議室這樣的集中式培訓固然必不可少，但是更關(guān)鍵的是之后持續(xù)性的培訓。記得前年一個項目從實施轉(zhuǎn)為運維后，我們采取的方式是“營造氣氛，以談代培”。一個工程師回來我都會和他聊聊。比如：今天遇到什么問題，你怎么解決的，還有什么問題沒有等等。順便把其他工程師也拉進話題一起聊。這樣慢慢地他們回來之后自然而然地就會聚在一起聊各自遇到的問題。一個問題大家都在討論，討論的結(jié)果得到最大范圍的傳遞。

帶教前面已經(jīng)提到過它是一種知識的轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)實地講這種知識轉(zhuǎn)移帶有風險，因為你是在培養(yǎng)一名競爭對手。我曾聽到有人說某某工程師不愿意給同事講太多的技術(shù)細節(jié)。說實話，我聽到這件事心里很不是滋味。這名工程師曾經(jīng)是我的部下，當年實施我們在一起討論問題時大家并沒有去隱藏什么技術(shù)細節(jié)。為什么現(xiàn)在會出現(xiàn)這樣的情況？是自身有危機意識，還是缺乏分享的氛圍。也許二者皆有。

也許我們沒有“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”的嚴重后果，但是“帶教失去激勵，培訓將會變得怎樣”我們還是可以在不遠的將來預見到。

最后再問一下：是誰在支撐我們的IT服務？

答：是具備解決IT問題能力的、合格的IT服務工程師。