IT治理的十條原則(上)

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治理流程越是缺乏透明度，就越少有人會遵循它。特殊化的處理越多，對于治理能夠成功的信心就越少。信心越少，按照規(guī)則去執(zhí)行的意愿就會越弱小。特殊化處理和不透明的治理會在治理的有效性上產(chǎn)生一個向下的螺旋。

通過與幾百個企業(yè)在一起工作和研究，我們總結(jié)出了IT治理的十條原則。我們希望，這些原則能為企業(yè)管理者實施IT治理提供一個簡明的指導(dǎo)。

積極進行治理設(shè)計

許多企業(yè)創(chuàng)建了完全不同的IT治理機制。這種不協(xié)調(diào)的機制來源于錯誤的治理—為了解決某個特定的問題(如架構(gòu)問題、超支問題等)而不時引入某種機制。當問題發(fā)生時再去解決，是一種限制IT發(fā)揮戰(zhàn)略影響的被動策略。管理層應(yīng)該圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)績目標積極地進行IT治理的設(shè)計。

積極地進行治理設(shè)計需要高層管理者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，并分配資源和注意力，支持流程。對一些企業(yè)來說，這還是第一次對IT治理進行明確的設(shè)計。成熟的業(yè)務(wù)治理流程經(jīng)常會被作為一個起始點。例如，Tennessee Valley Authority(TVA)就將其IT治理建立在其更為成熟的業(yè)務(wù)治理機制之上，如它的資金投資流程。TVA的IT治理包括一個項目評審委員會、基準設(shè)立，和有選擇的費用返還—這些有點類似于工程業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一些機制。

不僅是全面的治理需要積極的設(shè)計，而且每種機制也需要定期的評審。有效的治理機制并不需要太多。我們研究過的一些企業(yè)有多達15種不同的治理機制。這15種機制可能都是需要的，但這種可能性實際上不大。15種機制肯定不會都是有效和集成的，并且很難都被很好地理解。很多IT治理很有效的企業(yè)只有6到10個集成且功能良好的機制。

任何治理設(shè)計的目標都是評價、提高，并且鞏固現(xiàn)有的機制。在早期，IT治理機制可能會涉及到企業(yè)的很多經(jīng)理人，一般隨著高級經(jīng)理人員能更好地理解IT的價值和角色，少數(shù)經(jīng)理人就可以描述企業(yè)的需要。

選擇正確的時間進行IT治理設(shè)計

對治理的整體結(jié)構(gòu)進行反思需要學(xué)習(xí)，而學(xué)習(xí)需要時間。因而，重新設(shè)計治理的事情不會經(jīng)常發(fā)生。我們的建議是，只有當期望的行為發(fā)生變化時，治理的重新設(shè)計才是必需的。

例如，State Street Corporation、JPMorgan Chase、Carlson Companies和UNICEF，它們之所以對治理進行重新設(shè)計，是為了鼓勵與其戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的期望的行為，他們是為了實現(xiàn)所期望的業(yè)務(wù)單元自治和集中的平衡。State Street、JPMorgan Chase和Carlson，是為了產(chǎn)生更大的協(xié)同效應(yīng)。UNICEF要利用IT實現(xiàn)運營的轉(zhuǎn)變，提高全球共享、信息管理、透明度和交流。除了IT，這種轉(zhuǎn)化還涉及到其他方面的問題，需要幾個月的時間來實施。

在這些類型的轉(zhuǎn)變中，IT治理可以用作激勵變化的杠桿之一。例如，State Street引入了企業(yè)范圍內(nèi)的IT預(yù)算，鼓勵一種從業(yè)務(wù)部門到公司的視角的變化。JPMorgan Chase的“購買-持有-出售”的流程在一種技術(shù)水平上完成了相同的目標。這些治理流程交流并強化了新的期望的行為，以促進組織的變革。

高層經(jīng)理人員的參與

在我們的研究中，IT治理更有效的企業(yè)有更多的高層管理者參與其中。為了IT治理的成功，CIO必須有效地參與。其他的高層經(jīng)理必須參與到委員會、流程批準和績效評估的工作之中。

對許多企業(yè)來說，這種參與是高層經(jīng)理正?；顒拥难由?。例如，MPS-Scotland Yard利用其強有力的管理委員會結(jié)構(gòu)來提高IT治理，在運營上獲得了更多的協(xié)同效應(yīng)。這種多重的委員會結(jié)構(gòu)保證了高層管理者以整個企業(yè)為背景關(guān)注IT。

高層管理者必然地參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策。這意味著高層管理者很少關(guān)注例外流程。如果一個例外流程有戰(zhàn)略性的意義，它就可以進入到IT指導(dǎo)委員會的層次。UPS CEO Mike Eskew這樣解釋最高經(jīng)理層的角色:“有時候，事情到了你這兒，你就說，‘我們應(yīng)該這樣?！鲞@類的決策是我們工作的一部分。我們的CIO, Ken Lacy，等事情到我這里時幾乎總是已經(jīng)將它解決了?！痹谙馯PS這樣的公司，高層管理者有時候會參與到例外的決策，因為那些決策代表了戰(zhàn)略上的決策。如果意外的情況一步步上報到CEO，那么，它就不再只是一個技術(shù)問題。從這個意義上來講，它是一個戰(zhàn)略選擇。

許多高層經(jīng)理人樂意參與到IT治理之中，但對于自己當如何為之作出貢獻卻沒有多大把握。對于CIO及其團隊而言，畫一張治理安排矩陣圖是有幫助的。有了矩陣圖，大家可以方便地討論每位高層經(jīng)理的角色和他們關(guān)心的任何問題。

對目標有所取舍

就像好的戰(zhàn)略一樣，好的治理也需要做選擇。IT治理不可能滿足所有目標，但它可以而且應(yīng)該突顯有爭議、相互沖突的目標。隨著業(yè)務(wù)中需要加以權(quán)衡的事情越來越多，治理變得更為復(fù)雜。表現(xiàn)出色的企業(yè)運用一些清晰的商業(yè)準則來處理沖突的目標。由此導(dǎo)致的IT準則就反映了這些商業(yè)準則。

我們所了解到的一些最為無效的治理是相互沖突的目標的結(jié)果。這類問題常常發(fā)生在政府部門，在政府部門，指示往往來自于代理機構(gòu)，這樣就導(dǎo)致信息的復(fù)雜和混亂，治理也因此而被忽略。之所以會產(chǎn)生目標太多這樣難處理的事，一般來講是由于沒有做出戰(zhàn)略性的商業(yè)決策的緣故，這與IT沒有關(guān)系。我們注意到，一些優(yōu)秀的經(jīng)理人堅持不懈地盡力去滿足所有這些目標，可是帶來的結(jié)果卻是效率低下和目標落空。

制定例外處理流程

對例外流程的處理考驗著企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。用IT術(shù)語來講，例外挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，尤其是挑戰(zhàn)IT架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施。有的例外要求是妄動，但大多數(shù)確實是為了滿足業(yè)務(wù)的需要。如果由某個業(yè)務(wù)部門提出的例外要求有價值，那么IT架構(gòu)上一點相應(yīng)的變化就會使整個企業(yè)受益。我們的研究發(fā)現(xiàn)，要很好地解決例外流程，關(guān)鍵在于三個方面的要素:

1. 能夠?qū)α鞒踢M行清楚地定義，而且企業(yè)所有的人都能理解。

2. 流程要能使問題可以迅速提交給高層管理者。這樣就可以將架構(gòu)標準拖延項目執(zhí)行的機會降到最小。

3. 成功的例外流程被采用到企業(yè)架構(gòu)之中，并完善了組織的學(xué)習(xí)流程。

除了使組織對于技術(shù)和架構(gòu)的學(xué)習(xí)正式化之外，正式批準的例外流程還有另外一個作用，就是它可以釋放企業(yè)的壓力。如果經(jīng)理人被告知，他們不能去做那些他們相信有益于業(yè)務(wù)的事，那么他們就會產(chǎn)生挫折感。在壓力增加時，例外流程可以為釋放這種壓力提供一個透明的工具，同時也不會威脅到企業(yè)的治理流程。

來源：中國計算機用戶

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