怎樣才能真正解決企業(yè)的IT服務管理難題

基于自身能力提供服務

企業(yè)不同的業(yè)務需求決定了IT部門具有不同的組織架構和基礎服務，換言之，不同的IT部門具有不同的服務能力并提供不一樣的IT服務。

筆者發(fā)現(xiàn)，如何兼顧和平衡流程的效率和效果是管理流程是否能順利執(zhí)行，嚴格執(zhí)行的重要因素。一個小于20人的IT組織，他的管理更多的是依賴IT經理的日?？刂坪捅O(jiān)督，但對于象銀行、電信等行業(yè)多達上百人，甚至數百人的數據中心，依賴于“人治”的方法顯然是行不通的。這時，可操作、可審計的管理流程對于數據中心的穩(wěn)定運行至關重要。

因此，結合IT部門自身的能力就是要求企業(yè)在實施IT服務管理時，除了要考慮業(yè)務需求，也需要考慮IT部門的組織規(guī)模及其具有的服務能力。圖3描述了IT部門具有的五種服務能力在隨需應變的環(huán)境中應該具有的特征。

圖3 IT部門具有的服務能力

我們可以看出，其實IT部門具有的服務能力反過來也會影響其和業(yè)務部門的互動關系。筆者拜訪過的大部分企業(yè)其IT部門還是以提供基礎架構服務和通用IT服務為主，其IT服務管理內容的核心還是在如何提高系統(tǒng)的可用性并提升響應速度。

但國內的電信企業(yè)由于前幾年的快速發(fā)展，他們的計費或者業(yè)務支撐部門在提供通用IT服務的同時，也提供更多的信息管理和業(yè)務服務，因此在電信行業(yè)實施IT服務管理時，常常需要考慮和其他部門的流程配合問題。例如和客戶服務部門就客戶投訴的計費、賬務問題進行分工，和運營網絡部門就通訊設備和IT系統(tǒng)的互動問題進行分工等。

合適的實施方法

近幾年，國內的企業(yè)很流行套裝軟件的概念，很多廠商在兜售IT服務管理軟件時往往也暗示客戶采用了其軟件，就是應用了ITIL。但筆者的經驗是，應該由管理流程決定管理工具，而不是由管理工具決定管理流程。當然，這不是說企業(yè)只需要將自己設想的流程電子化就能達到管理目標，而應該是考慮現(xiàn)有流程和管理目標的差距，綜合其自身的能力，逐步改善其管理流程。

筆者在國內實施的多個IT服務管理項目，通常具有三種不同的實施方法（如圖4所示），它們往往適合于不同類型的企業(yè)。

圖4 IT管理常用的實施方法

第一種以套裝軟件的配置為主，它比較適合IT部門規(guī)模較小，服務比較單一的企業(yè)。其優(yōu)點是實施時間短，成本低，同時能達到基本的管理要求。

第二種是管理咨詢和軟件實施相結合，這是國內目前運用最多的實施方法。它可以依靠咨詢顧問的經驗幫助企業(yè)迅速找到最佳實踐和企業(yè)的切合點，指導企業(yè)改善自身的管理流程，同時通過對管理工具的適當客戶化和二次開發(fā)以達到企業(yè)的管理要求。

第三種是完全定制的項目，它可以幫助企業(yè)形成不同于其它企業(yè)的獨特運營能力，但是它同時也具有實施時間長、項目風險大的特點。它一般適用于電信、金融等特大型企業(yè)，筆者的建議是這種項目更應該引進強大的咨詢伙伴，避免定制的管理流程局限于企業(yè)的運營經驗，而忽略了如何更進一步的提高。

克服執(zhí)行能力的不足

由于中國的傳統(tǒng)文化和IT技術人員難于管理的原因，很多企業(yè)在實施IT服務管理時會發(fā)現(xiàn)技術人員不原意按照流程規(guī)定工作，或者就是上有政策、下有對策的應付了事。

執(zhí)行力不足是很多國有企業(yè)當前面臨的問題，筆者在幫某知名電信企業(yè)做運營管理框架的咨詢時，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力低下其實還有很多深層次的原因。例如每換一任領導，就出來一批管理制度；很多管理制度還是若干年前郵電分家前的文檔，根本不適應企業(yè)現(xiàn)有的技術和管理環(huán)境；很多管理制度只是提要求，卻沒有執(zhí)行方法和考核標準等等。

因此，要解決執(zhí)行力低下的問題，首先應該制定切實可行的管理流程，并制定相應的流程指標。曾經有一位管理大師說過：“你只能得到你所考核的，而不能得到你所期望的。”因此，所有的運營指標都應該進行量化管理。

筆者曾經幫助某企業(yè)實施過對于流程的質量管理系統(tǒng)，該企業(yè)的IT服務管理應用情況也是國內最好的企業(yè)之一，并獲得了2006年度IT服務管理領域的最佳應用實踐獎。其成功秘訣就是把每個流程的控制點清晰定義，并通過電子化的系統(tǒng)進行抽查跟蹤。

 圖5：多個IT管理項目跨系統(tǒng)實施

同時，筆者也建議企業(yè)應該改善目前的運營管理項目的實施方法。圖5是金融企業(yè)實施運營管理時通常的實施方法。目前，國內的企業(yè)更喜歡每個項目獨立選擇不同的集成商或者咨詢廠商進行實施。

這樣的實施方法保障了獨立項目的成功，但需要注意的是管理流程不是割裂的，而是有很多交叉和接口。例如安全事件就跨越了安全管理和事件管理兩個領域，而系統(tǒng)監(jiān)控的輸出往往是問題管理的輸入。對CIO造成困擾的是投資了這么多的項目，但單一系統(tǒng)的服務水平和可用性還是無法保證。操作人員在實際操作中經常需要跨越不同的管理系統(tǒng)，即影響了效率，也無操作細則解決流程之間的銜接問題。
 
來源：賽迪網－中國計算機用戶