CRM項(xiàng)目選型實(shí)施顧問如何選擇

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

俗話說，信息化管理項(xiàng)目，三分軟件七分實(shí)施十二分?jǐn)?shù)據(jù)。從這里可以看出，實(shí)施顧問對(duì)于信息化項(xiàng)目的重要性。確實(shí)，實(shí)施顧問就好像一個(gè)高明的設(shè)計(jì)師，有時(shí)候即使材料差一點(diǎn)，但是，經(jīng)過實(shí)施顧問的一番努力，也會(huì)開出好的果實(shí)來。相反，材料再好，若設(shè)計(jì)師不好的話，在最好也不能開出好的花來。

所以，我們?cè)?a href=http://keekorok-lodge.com/crm/ target=_blank class=infotextkey>CRM項(xiàng)目選型的時(shí)候，不僅要注重CMR軟件的好壞，更需要關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施企業(yè)的能力，看看實(shí)施顧問的能力。

根據(jù)筆者這么幾年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，如下的四類實(shí)施顧問，我們最好避而遠(yuǎn)之，不要選擇他們實(shí)施CRM項(xiàng)目，不然，離項(xiàng)目失敗也就不遠(yuǎn)了。

第一類：保姆型的實(shí)施顧問

企業(yè)外部實(shí)施顧問跟企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或者叫做項(xiàng)目實(shí)施專員，有一個(gè)很大的區(qū)別。就是企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)于項(xiàng)目的任何工作可能都需要其親自參與、親自指揮。而外部實(shí)施顧問的話，就好像足球教練，只需要在旁邊發(fā)好司令就可以了，不能夠自己下場(chǎng)去踢。但是，在實(shí)際工作中，很多實(shí)施顧問喜歡做保姆，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，什么事情都是他包辦了，活象企業(yè)的一個(gè)保姆。這么做，表面上看看企業(yè)可以輕松很多，但是，實(shí)際上對(duì)于企業(yè)是非常不利的。

一是因?yàn)?CRM項(xiàng)目是一個(gè)持續(xù)改善的信息化管理軟件，隨著企業(yè)管理水平的提高，CRM軟件也需要做相應(yīng)的改善。也就是說，CRM軟件不是一成不變的。而天下無不散的宴席，作為外部實(shí)施顧問，不可能一直呆在企業(yè)中，當(dāng)軟件上限之后，外部實(shí)施顧問就會(huì)退出企業(yè)的舞臺(tái)。而企業(yè)或需要后續(xù)他們繼續(xù)提供服務(wù)的話，就需要每年支付服務(wù)費(fèi)用或者按次進(jìn)行收費(fèi)。若這個(gè)項(xiàng)目是保姆型的顧問實(shí)施的，則當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施下來，由于用戶甚少參與項(xiàng)目的管理，而只是一味的聽從實(shí)施顧問的擺布，那么他們對(duì)于流程如何調(diào)整與優(yōu)化、部門之間如何協(xié)調(diào)、項(xiàng)目如何管理等等都沒有概念，而軟件項(xiàng)目跟實(shí)體項(xiàng)目的管理又有比較大的區(qū)別。所以，這就導(dǎo)致CRM項(xiàng)目結(jié)束，企業(yè)員工還沒有一個(gè)人可以擔(dān)任企業(yè)內(nèi)部實(shí)施顧問的角色，不能夠承獨(dú)立擔(dān)起CRM軟件完善重任。所以，這種保姆型的實(shí)施顧問，表面上看其來是為企業(yè)好；但是從長遠(yuǎn)的發(fā)展看，對(duì)于企業(yè)是不利的。

二是沒有給企業(yè)犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。若在項(xiàng)目的整個(gè)過程中，都是實(shí)施顧問在那邊指揮，該做什么，不該做什么，都有實(shí)施顧問說了算。而企業(yè)員工呢，則好像是填鴨子式的接受。這就是一個(gè)典型的“應(yīng)試教育”。在這種實(shí)施模式下，企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目可能確實(shí)會(huì)少走很多冤枉路；企業(yè)用戶若十分聽話的話，則項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間也會(huì)短許多。但是，這么處理的話，有一個(gè)天生的缺陷，就是用戶在實(shí)施顧問離開后，若遇到問題時(shí)不知道如何解決。由于在項(xiàng)目的過程中，實(shí)施顧問這位保姆，手把手的在教企業(yè)用戶如何使用系統(tǒng)。實(shí)施顧問教員工，該怎么做怎么做；但是，他沒有告訴企業(yè)用戶，如果這么做了會(huì)有什么后果。這導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，企業(yè)用戶不會(huì)逆向思維，當(dāng)他們不小心違反規(guī)則辦事時(shí)，就不知道該如何進(jìn)行調(diào)整；也不清楚造成這種錯(cuò)誤結(jié)果的原因是什么。而相反，若實(shí)施顧問不是保姆，而是教練的話，則在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，員工會(huì)遇到各種各樣的問題，此時(shí)，顧問就在旁邊，可以幫忙解決。從而一個(gè)項(xiàng)目下來，企業(yè)用戶即使沒有顧問的幫助，也知道系統(tǒng)常規(guī)問題的處理方法了。這跟我們現(xiàn)在推廣的“挫折教育”，是類似的。

所以，企業(yè)在選擇實(shí)施顧問的時(shí)候，就需要通過各種渠道，如他以前實(shí)施的企業(yè)的評(píng)價(jià)，或者在跟他溝通的過程中聽他的實(shí)施方法論，我們就可以判斷出他到底是屬于保姆型的實(shí)施顧問呢還是教練型的實(shí)施顧問。若是保姆型的實(shí)施顧問，則企業(yè)選擇時(shí)要當(dāng)心了。若是筆者負(fù)責(zé)企業(yè)的CRM項(xiàng)目，則對(duì)這種類型的實(shí)施顧問會(huì)避而遠(yuǎn)之。

第二類：紙上談兵的實(shí)施顧問

在實(shí)施顧問隊(duì)伍中，還有不少的人是沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生或者是沒有這個(gè)行業(yè)實(shí)際管理的技術(shù)型人才。這種人有一個(gè)共同點(diǎn)，就是他們的理論知識(shí)很強(qiáng)，若讓他們脫離企業(yè)的背景，談CRM項(xiàng)目該如何實(shí)施，則他們談起來時(shí)頭頭是道，可以長篇大論。但是，若碰到企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)問題時(shí)，他們就不知道該如何解決了。

如企業(yè)遇上這種類型的實(shí)施顧問，會(huì)給企業(yè)帶來如下危害。

一是什么東西都按照書本上的來，這會(huì)讓企業(yè)的流程寸步難行。說實(shí)話，若企業(yè)的客戶關(guān)系管理流程若都能能夠根據(jù)書本上來的話，那么CRM項(xiàng)目就很好開展了?？墒?，往往事與愿違。書本上的所謂的標(biāo)準(zhǔn)流程，在企業(yè)中真正能夠行得通的，是少之又少。大部分的客戶關(guān)系管理流程，需要在標(biāo)準(zhǔn)流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兺?。而這些缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施顧問，他們?nèi)鄙俚恼鎸?shí)這種變通的能力。當(dāng)他們遇到標(biāo)準(zhǔn)流程跟企業(yè)實(shí)際管理流程沖突的時(shí)候，不知道該如如何發(fā)生改變，以適應(yīng)企業(yè)管理的需要。而只知道說“標(biāo)準(zhǔn)流程是這么定義的”。

二是當(dāng)遇到問題時(shí)，他們不能夠提出多種可行的解決方案供企業(yè)參考。這種紙上談兵型的實(shí)施顧問，他們遇到企業(yè)的實(shí)際問題的時(shí)候，由于工作經(jīng)驗(yàn)方面的限制，他們不知道其他企業(yè)在遇到這種情況下，是如何處理的。所以，他們也就不能夠提出實(shí)際有效的解決方案供企業(yè)參考。而若有實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施顧問，他們可能在以前其他企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)候，多次碰到過這種問題，也幫助他們解決過。所以，當(dāng)他們現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到類似的問題的時(shí)候，他們就可以輕而易舉的提出一些可行的、至少在企業(yè)企業(yè)行得通的解決方案。企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。而且，每一種解決方案有什么優(yōu)缺點(diǎn)，在實(shí)施過程中需要注意什么問題、可能會(huì)發(fā)生哪些意外情況、該如何避免等等，這些都是有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施顧問可以做到的。

那如何辨別實(shí)施顧問的是否屬于這種類型的呢？其實(shí)，這是比較簡單的。

如在CRM項(xiàng)目選型的時(shí)候，需要跟對(duì)方的實(shí)施顧問進(jìn)行交流。在交流的過程中，企業(yè)可以提出一些有針對(duì)性的需求，讓實(shí)施顧問談?wù)勊奶幚矸椒āＲ话銓?duì)方若能夠提出兩到三種可行的解決方案時(shí)，則可以說明他是有比較豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的，或者說，他可能參與過多個(gè)項(xiàng)目，多次遇到過類似的問題。

在跟他交流的語氣中，也可以了解相關(guān)的信息。如實(shí)施顧問在交流的過程中，老是說，按照標(biāo)準(zhǔn)流程該怎么怎么處理；而不是說其他企業(yè)是怎么怎么做的，這么做需要注意什么，等等。若是前者，則可以說明這個(gè)實(shí)施顧問可能還是停留在書本的理論上；若是后面的說法的話，則這個(gè)實(shí)施顧問可能真的負(fù)責(zé)過多個(gè)的CRM項(xiàng)目。當(dāng)然，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)的。

還有，就是可以向他詢問他具體負(fù)責(zé)過的CRM項(xiàng)目。然后向他們打聽這個(gè)項(xiàng)目是否真的是這個(gè)實(shí)施顧問負(fù)責(zé)的。這是一個(gè)比較精確的判斷標(biāo)準(zhǔn)了。畢竟現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)這么發(fā)達(dá)，只要知道企業(yè)的名字，就不怕找不到他們的聯(lián)系方式。畢竟，都上CRM這種大項(xiàng)目了，那網(wǎng)站等介紹企業(yè)基本信息的工具必定少不了。所以，我們通過網(wǎng)絡(luò)找到聯(lián)系方式后，可以直接打電話過去詢問，那么這個(gè)實(shí)施顧問是否真的有這方面的經(jīng)驗(yàn)，也就一目了然了。

這些對(duì)于新人來說，可能會(huì)不滿意，他們會(huì)說，我們不也是從新人過來的。確實(shí)，我們也是從無到有，慢慢的過渡過來的。也真是這個(gè)原因，現(xiàn)在回頭看看，才讓我們認(rèn)識(shí)到新手確實(shí)有很多不如老手的地方。而從企業(yè)的角度考慮，我想沒有哪個(gè)企業(yè)愿意作為新手的試驗(yàn)田，給他們練兵的場(chǎng)所。畢竟，這是涉及幾十萬的信息化項(xiàng)目，任何企業(yè)都不會(huì)冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

而一般稍微有實(shí)力的實(shí)施顧問公司，基本上也不怎么招應(yīng)屆畢業(yè)生，而是直接從其他小型服務(wù)企業(yè)或者直接從企業(yè)中招有客戶關(guān)系管理經(jīng)驗(yàn)的人。所以，一些小型的實(shí)施公司就成為了他們練兵的場(chǎng)所。無論如何，對(duì)于企業(yè)來說，若發(fā)現(xiàn)實(shí)施顧問的書生意氣比較重，喜歡紙上談兵的話，最好還是早早的換實(shí)施顧問。

第三類：穩(wěn)定性差的實(shí)施顧問

穩(wěn)定性差，是指我們所聘請(qǐng)的實(shí)施顧問，或者企業(yè)的實(shí)施隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)不夠穩(wěn)定，在一個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)，人員流動(dòng)性太大，從而對(duì)企業(yè)來說，一個(gè)項(xiàng)目下來，可能需要換好幾個(gè)顧問，這對(duì)于CRM項(xiàng)目來說，是非常不利的。我們都知道，CRM項(xiàng)目是個(gè)周期跨度比較大的項(xiàng)目，而且，也是一個(gè)持續(xù)完善的項(xiàng)目。在這個(gè)過程中，若對(duì)方的實(shí)施顧問經(jīng)常變動(dòng)的話，則新的顧問對(duì)于企業(yè)的情況就不會(huì)很了解，就無法提出一些一貫性的解決方案。若企業(yè)的二次開發(fā)比較少，那么顧問還可以憑借對(duì)系統(tǒng)的熟悉，來幫企業(yè)出謀劃策。但是，若企業(yè)的CRM系統(tǒng)進(jìn)行了比較多的二次開發(fā)的話，則企業(yè)CRM系統(tǒng)后續(xù)出現(xiàn)的問題，可能就沒有人為此買單了。

如筆者認(rèn)識(shí)一家企業(yè)的CIO，他們企業(yè)去年開始實(shí)施CRM項(xiàng)目，但是，到現(xiàn)在已經(jīng)一年多了，還沒有起色。這其中當(dāng)然有很多的原因，但是，根據(jù)我們對(duì)他們企業(yè)的了解，其中一給不可推卸的原因就是他們CRM外部實(shí)施顧問的頻繁調(diào)動(dòng)所造成的。在他們CRM項(xiàng)目實(shí)施過程中，竟然換了三個(gè)實(shí)施顧問。第一個(gè)因?yàn)楣ぷ髡{(diào)動(dòng)的關(guān)系，這個(gè)實(shí)施顧問要調(diào)到其他地方去做經(jīng)理，所以，在CRM項(xiàng)目剛剛啟動(dòng)一個(gè)月的時(shí)候，換了顧問；第二個(gè)顧問于是沖頭開始，花了大概半個(gè)月的時(shí)間，才開始讓項(xiàng)目重新啟動(dòng)，結(jié)果呢，到了項(xiàng)目在模擬運(yùn)行的時(shí)候，被其他實(shí)施公司挖墻角挖過去了。不得已，這家企業(yè)只好引來了第三任顧問。第三任顧問，一邊要了解前兩任顧問在企業(yè)中所作的工作，另一方面，也要推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展。但是，由于對(duì)他對(duì)以前所做的工作不怎么熟悉，結(jié)果，在后續(xù)項(xiàng)目的進(jìn)展中，還鬧了不少的消化。要么就是對(duì)一些系統(tǒng)功能進(jìn)行重復(fù)的培訓(xùn)，要么就是在后續(xù)項(xiàng)目上線的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)有些內(nèi)容根本沒有講到過，結(jié)果用戶根本無法實(shí)用，如對(duì)于一些權(quán)限控制的內(nèi)容，根本沒有涉及，用戶不知道如何下手等等。這幾番折騰下來，對(duì)方實(shí)施公司與這家企業(yè)，都被搞得精疲力竭。

可見，實(shí)施顧問如果不穩(wěn)定的話，對(duì)于企業(yè)的的CRM項(xiàng)目，可能會(huì)有致命的打擊。

現(xiàn)在有些企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到實(shí)施顧問不穩(wěn)定所給企業(yè)信息化項(xiàng)目帶來的負(fù)面效應(yīng)?，F(xiàn)在有些實(shí)施公司，就提出了“標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施”的概念。這個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施”，就是指對(duì)方實(shí)施公司，提出了一個(gè)“項(xiàng)目實(shí)施的流程”，實(shí)施顧問必須一步步的按這個(gè)流程來實(shí)施，并且，每一步完成之后，都必須向企業(yè)匯報(bào)工作成功。這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)化流程。在應(yīng)對(duì)實(shí)施顧問頻繁跳槽的情況，能夠起到一定的作用。但是，憑心而論，當(dāng)一個(gè)實(shí)施顧問即將離職的時(shí)候，他還會(huì)不會(huì)這么用心的寫項(xiàng)目日記，還會(huì)這么負(fù)責(zé)的去實(shí)施信息化項(xiàng)目呢？這值得大家思考。所以，標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目實(shí)施流程的話，對(duì)于實(shí)施顧問的離職所造成的影響，也只能夠起到部分的補(bǔ)救作用。

所以，我認(rèn)為，企業(yè)在選擇實(shí)施顧問的時(shí)候，一定要考慮，對(duì)方的實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)是否穩(wěn)定。如我現(xiàn)在的企業(yè)，在跟實(shí)施顧問簽訂合同的時(shí)候，都會(huì)在勞動(dòng)合同中注明，必須在實(shí)施完手頭的項(xiàng)目后才能夠離職，否則的話，會(huì)扣掉當(dāng)年的所有獎(jiǎng)金以及三個(gè)月的工資。這個(gè)懲罰性的條件，可以穩(wěn)定企業(yè)的實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)。

同時(shí)，企業(yè)可以通過多種方式考察實(shí)施顧問的穩(wěn)定性。如可以通過他們以前的客戶，向他們?cè)儐栠@家實(shí)施企業(yè)的實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)是否穩(wěn)定；如還可以通過各種論壇等等，去向其他知情人探尋，等等?？傊?，筆者認(rèn)為，花一定的時(shí)間，去探尋這個(gè)真相，而不是聽實(shí)施公司的自我宣傳、口頭承諾，是值得的。

第四類：缺乏協(xié)調(diào)能力的實(shí)施顧問

有些技術(shù)出身的CRM項(xiàng)目實(shí)施顧問，或者剛畢業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生，他們有一個(gè)非常大的缺陷，就是協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)。而對(duì)于CRM項(xiàng)目來說，需要在各個(gè)部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。如在CRM項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行需求調(diào)研、業(yè)務(wù)重組等工作，都需要實(shí)施顧問有一定的協(xié)調(diào)能力，能夠?qū)Ω鱾€(gè)部門之間的矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)。

如我在 CRM項(xiàng)目實(shí)施過程匯總，必須要面對(duì)一個(gè)矛盾，就是由于業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，導(dǎo)致部門之間利益與權(quán)力的重新分配。如在實(shí)際工作中，客戶信息的整理到底該如何做。如廣交會(huì)回來，業(yè)務(wù)員會(huì)收集到很多名片，對(duì)于這些預(yù)期的客戶，是否需要輸入到CRM系統(tǒng)中去？在實(shí)際工作中，對(duì)于這些客戶，管理是比較松散的，當(dāng)客戶協(xié)商失敗時(shí)，業(yè)務(wù)員不會(huì)記錄具體的原因，也不會(huì)就記錄是否跟這個(gè)客戶協(xié)商過；同時(shí)，作為銷售總監(jiān)，其也不了解到底有多少客戶銷售員真正的打電話聯(lián)系或者上門拜訪過；有多少是在樣品遞交階段出現(xiàn)了失誤，等等。而若上了CRM項(xiàng)目的話，則必須把廣交會(huì)上收集過來的有用客戶信息，在第一時(shí)間內(nèi)就錄入到CRM系統(tǒng)。以后，針對(duì)這些客戶發(fā)生的所有動(dòng)作，如打電話、上門拜訪、遞交樣品、報(bào)價(jià)等等所有下訂單之前的所有動(dòng)作，都必須一一的在系統(tǒng)中記錄清楚。如此的話，一方面可以避免同一個(gè)客戶不同的業(yè)務(wù)員去追蹤處理，從而引起客戶的不滿；第二方面，也可以避免漏掉一個(gè)客戶，可以保證所有的預(yù)期客戶銷售員都聯(lián)系過，要么打電話聯(lián)系，要么上門拜訪，并且，每一次的聯(lián)系結(jié)果在系統(tǒng)中都有記錄，如此的話，就可以節(jié)省很多重復(fù)性的拜訪工作。第三，也可以防止飛單現(xiàn)象的產(chǎn)生，可以防止業(yè)務(wù)員把這些客戶專賣給競爭對(duì)手，給企業(yè)造成損失?？傊?，上了CRM系統(tǒng)之后，對(duì)于這些企業(yè)預(yù)計(jì)的客戶管理，使這個(gè)項(xiàng)目的一個(gè)基本功能之一。這就會(huì)對(duì)企業(yè)員工現(xiàn)在的工作方式作出調(diào)整，需要企業(yè)用戶加強(qiáng)這方面的管理。員工的工作量就會(huì)增加。這些工作該由誰來做？這就需要實(shí)施顧問，幫助企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)。而對(duì)于這些利益方面的沖突，一般若沒有一定的手腕，是很難協(xié)調(diào)的。

筆者以前認(rèn)識(shí)一個(gè)顧問，他遇到這種情況，就是片面的采取“不作為”的方式，導(dǎo)致企業(yè)部門之間的矛盾加重，從而阻礙信息化項(xiàng)目的開展。如他遇到一個(gè)“客戶信息額度”管理的問題，銷售部門與財(cái)務(wù)部門針鋒相對(duì)。雖然說，實(shí)施顧問在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，需要遵守“第三方獨(dú)立”的原則，即不能替企業(yè)下決定。但是，也不能另由這個(gè)問題、這個(gè)爭論蔓延開去，從而導(dǎo)致一個(gè)小小的沖突，一天會(huì)議下來都解決不了。

我認(rèn)為，作為一個(gè)實(shí)施顧問，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，應(yīng)該掌握一些協(xié)調(diào)與項(xiàng)目把控的能力。

如針對(duì)部門的沖突，顧問雖然不能夠替企業(yè)下決定，但是，可以給企業(yè)出“選擇題”。如對(duì)于上面這個(gè)信用額度管理的問題，就可以先出個(gè)三到四個(gè)解決方案，并對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行利弊分析，然后讓企業(yè)自己去選擇，到底采用什么方案好，如此的話，就可以減少用戶討論的時(shí)間，從而提高項(xiàng)目的實(shí)施速度。

如有時(shí)候用戶為某個(gè)問題爭論不休的時(shí)候，實(shí)施顧問就需要站出來，中止這個(gè)議題。讓企業(yè)在會(huì)議結(jié)束之后，再去討論這個(gè)話題。不要再這個(gè)寶貴的項(xiàng)目實(shí)施會(huì)議上，會(huì)一個(gè)問題占用較多的時(shí)間，這也是提高項(xiàng)目實(shí)施速度的一個(gè)有效的措施。

再如，針對(duì)一些具體的問題時(shí)，實(shí)施顧問需要憑借自己的權(quán)威，消除部門之間的矛盾。俗話說，外來的和尚好念經(jīng)，有時(shí)候，顧問的一句話，要比圣旨還利害。如企業(yè)在為某個(gè)問題爭論好久還沒結(jié)果的時(shí)候，他們往往會(huì)說，去問問實(shí)施顧問，看他怎么說?？梢?，實(shí)施顧問的建議，對(duì)于企業(yè)的影響力有多大。所以，實(shí)施顧問，還必須要學(xué)會(huì)應(yīng)用這種“權(quán)威”，讓企業(yè)員工朝著有利于項(xiàng)目開展的方向上走。

通過以上分析，可見那些缺乏協(xié)調(diào)能力的實(shí)施顧問，對(duì)于企業(yè)的CRM項(xiàng)目來說，是一個(gè)不穩(wěn)定的因素。所以，為了提高CRM項(xiàng)目的實(shí)施效果，筆者建議，若發(fā)現(xiàn)對(duì)方實(shí)施顧問協(xié)調(diào)能力差，是個(gè)內(nèi)向型的“實(shí)施顧問”，則最好考慮盡早換一個(gè)實(shí)施顧問，免得到時(shí)候給企業(yè)的信息化項(xiàng)目造成麻煩。（CIO時(shí)代網(wǎng)）