crm是一個管理需要，并非行政需要

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    目前的CRM部署，大部分項目會有二種方向，一種是以咨詢公司為主，進(jìn)行CRM戰(zhàn)略咨詢，大刀闊斧的進(jìn)行戰(zhàn)略變革、組織架構(gòu)變革、流程再造等等，然而這種模式基于過高的戰(zhàn)略起點，注重了企業(yè)高層的戰(zhàn)略需求而忽略了基層的執(zhí)行需求，是一個典型的自上而下的方向，經(jīng)常的情況是戰(zhàn)略定位做的很好，很激動人心，然而無法落地，不能執(zhí)行。更何況有的時候過度的變革容易引起企業(yè)潛在的風(fēng)險，這種風(fēng)險一旦引發(fā)對于正在成長或發(fā)展期的企業(yè)可能是致命的。

    CRM系統(tǒng)廠商為主，引導(dǎo)企業(yè)寄予CRM系統(tǒng)的應(yīng)用，從系統(tǒng)的需求分析、系統(tǒng)分析、個性化定制、系統(tǒng)實施、培訓(xùn)等等，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的重要性，然而這種模式又過于基于過低的系統(tǒng)起點，雖然注重了基本的工具應(yīng)用，但是卻忽略了戰(zhàn)略需求，是一個典型的自下而上的方向，很容易會陷入系統(tǒng)功能細(xì)節(jié)，而沒有整體協(xié)同，企業(yè)用戶在面對復(fù)雜的功能不知道該用哪些，從而導(dǎo)致推動效果不明顯和應(yīng)用效果不佳。

    在CRM部署過程中，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)流程的重要性和銜接性。因為不同的發(fā)展階段或者不同的規(guī)模，它們的運(yùn)營模式也是不同的，有時候地域不同面對的客戶群體不同相同的企業(yè)運(yùn)營模式也是不同。

    當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)，流程可以作為橋梁有效的銜接戰(zhàn)略變革和系統(tǒng)實現(xiàn)的時候，整個CRM部署在流程為王的基礎(chǔ)上變得合理有序，基于企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢形成運(yùn)營模式，基于業(yè)務(wù)需求形成業(yè)務(wù)流程，基于業(yè)務(wù)的系統(tǒng)實現(xiàn)形成系統(tǒng)功能點，而運(yùn)營模式分解為不同的流程，每一個流程又體現(xiàn)為不同的系統(tǒng)功能點組合。

    不能否認(rèn)對銷售人員完成業(yè)績的支持，當(dāng)然，我們實話實說，對銷售人員的價值是有限的，你一定不能指望，上了CRM后營銷人員的業(yè)績就會有突飛猛進(jìn)的進(jìn)步，如果你不對市場和銷售的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的話，就無法作出正確決策，這樣CRM帶走的不僅是員工的支持，還有不利于業(yè)績的投資。

    可以想象幾個場景來理解這種解釋。多數(shù)公司的產(chǎn)品都會有旺季與淡季，旺季時產(chǎn)能總是不夠，不得不延長交貨期或者變動價格，那么客戶完全有可能很快在市場上找到類似的產(chǎn)品來替代。常見的方法是不斷增加產(chǎn)能或者提前做一些庫存。那么，應(yīng)該增加多少庫存、提前多久才算合適呢？如果沒有CRM，這個數(shù)據(jù)肯定根據(jù)經(jīng)驗估算的；如果有CRM，可以使用二八定律和同比環(huán)比分析來較為準(zhǔn)確的預(yù)測未來一段時間內(nèi)的市場需求，用這個數(shù)據(jù)做決定比全靠經(jīng)驗更合理。

    如何來幫助公司完成銷售業(yè)績目標(biāo)呢？我們可以把年度計劃分解到每條業(yè)務(wù)線的每個銷售人員在每個季度、月度的業(yè)績計劃，形成多維度的管理體系，并可以實時跟蹤到計劃的執(zhí)行情況。如果沒有完成計劃，那就應(yīng)該去仔細(xì)分析數(shù)據(jù)，找到原因并提出改進(jìn)策略，這種方式比傳統(tǒng)的只要結(jié)果不要過程的管理要合理的多。

    關(guān)注過程意味著有更好的控制能力并實現(xiàn)最終目標(biāo)，因此要求營銷人員填寫業(yè)務(wù)信息不是應(yīng)不應(yīng)該的事情，而是為了滿足營銷管理的要求，需要大家添把柴火，讓市場數(shù)據(jù)給點的起來。因此，這是一個管理需要，并非行政需要。