促進客戶關(guān)系實施成功的主要因素

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 　　有數(shù)據(jù)表明，外貿(mào)企業(yè)57%的訂單是來自12%的重要客戶，而其余88%的客戶是微利甚至是無利可圖的。企業(yè)開發(fā)一個新客戶的成本是留住一個老客戶的5倍，而流失一個老客戶的損失需要爭取到10個新客戶才能彌補。企業(yè)要想獲得最大程度的利潤就必須從“以產(chǎn)品為中心”過渡到“以客戶為中心”，圍繞著客戶關(guān)系進行企業(yè)管理。客戶是外貿(mào)業(yè)務(wù)中企業(yè)最大的資產(chǎn)，面對這個客戶稀缺的時代，國際貿(mào)易中企業(yè)間的競爭更是完全的體現(xiàn)在客戶的爭奪上。因此，企業(yè)如何在企業(yè)文化中融入客戶關(guān)系管理理念、建立完善的客戶關(guān)系管理制度并借助信息化的翅膀，以充分地開發(fā)和維護客戶資源，成為企業(yè)在外貿(mào)業(yè)務(wù)的開展中急待進行的一項工作。
　　
　　在國際貿(mào)易中天生就是以客戶為中心，對于客戶關(guān)系管理有著強烈需求。本文通過對大量中小企業(yè)在外貿(mào)業(yè)務(wù)中客戶關(guān)系管理的具體考察提出其急待解決的：客戶稀缺、管理理念落后、信息管理不當、信息化建設(shè)滯后、管理機制不健全等問題。并通過分析給出如何通過樹立現(xiàn)代的客戶關(guān)系管理理念、優(yōu)化管理機制和引進先進的信息化技術(shù)來完善的客戶關(guān)系管理體系建設(shè)的對策。

　　面對信息化的發(fā)展客戶關(guān)系管理在20世紀90年代得以萌芽和產(chǎn)生，并獲得爆炸式的迅猛發(fā)展，形成了今天客戶關(guān)系管理的火熱現(xiàn)狀。1990年前后，許多美國企業(yè)為了滿足日益競爭的需要，開始開發(fā)銷售自動化系統(tǒng)（SFA），隨后又著力發(fā)展客戶服務(wù)系統(tǒng)（CSS）1996年后一些公司開始把SFA和CSS兩個系統(tǒng)合并起來，再加上營銷銷售策劃（Marketing）和現(xiàn)場服務(wù)（Field Service)，并集成CTI（計算機電話集成技術(shù)），形成集銷售和服務(wù)于一體的呼叫中心，這就是CRM的雛形。從此，客戶關(guān)系管理的相關(guān)研究和應(yīng)用進入了高速發(fā)展期。一般來說CRM可以通過三點來表述：第一，客戶關(guān)系管理又是一種管理軟件和技術(shù)。第二，客戶關(guān)系管理也是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機制。第三，更重要的是客戶關(guān)系管理體現(xiàn)為一種管理理念。 特別是隨著CRM的不斷發(fā)展和運用，其管理理念的體現(xiàn)必將越發(fā)明顯。

　我國外貿(mào)企業(yè)客戶關(guān)系管理中急待解決的五大問題

　　通過對大量外貿(mào)企業(yè)的深入了解和實地考察將外貿(mào)企業(yè)在客戶關(guān)系管理中面臨的問題總結(jié)為：外貿(mào)客戶資源稀匱乏、沒有樹立以客戶為中心的管理理念、客戶信息管理不當、信息化建設(shè)滯后、以客戶為中心的管理機制不健全，以下對這五大問題進行相關(guān)分析：

　　1、日趨激烈的國際貿(mào)易競爭環(huán)境中，客戶資源的稀缺性越發(fā)明顯

　　首先，當前世界經(jīng)濟的一個顯著特點是普遍性的生產(chǎn)過剩，在有限的銷售市場上各國各地都千方百計地進行爭奪，這一爭奪隨著經(jīng)濟全球化的深入開展而更加激烈。而近年來我國的對外貿(mào)易摩擦不斷增多，貿(mào)易保護主義趨嚴，也都直接影響到外貿(mào)業(yè)務(wù)的經(jīng)營。國際經(jīng)濟環(huán)境的變化對我國的國際貿(mào)易形成了巨大的挑戰(zhàn)。然而在外貿(mào)業(yè)務(wù)的開展中，企業(yè)意識到?jīng)]有比客戶更為重要的資源了。面對電子商務(wù)對買與賣雙方距離的縮短，客戶輕點鼠標即可轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的現(xiàn)狀。一方面使企業(yè)培養(yǎng)老客戶的成本增加，另一方面客戶隨時可能轉(zhuǎn)向競爭對手。如何降低成本開發(fā)新客戶和有效的維持老客戶是已成為一個最棘手的難題。

　　其次，在國內(nèi)方面，面對我國進出口經(jīng)營權(quán)的全面放開，企業(yè)在國際貿(mào)易中面臨著的競爭對手逐年增加。在外貿(mào)經(jīng)營地位一體化的今天，企業(yè)除了繼續(xù)在自身原有的外貿(mào)市場上拼殺外還要和大量的新進入者競爭。而外貿(mào)業(yè)務(wù)中各個環(huán)結(jié)的價格透明度越來越高，整體利潤下降也使其生存環(huán)境越發(fā)艱難。這一切導致了導致企業(yè)在國際貿(mào)易中的競爭日趨激烈，原本就不多的客戶變得更加稀缺。

　　2、外貿(mào)經(jīng)驗不足，以客戶為中心的觀念還未完全建立

　　在過去大部分企業(yè)并不自己出口，而是交給專門的貿(mào)易公司進行交易。這一情況導致企業(yè)多年來對客戶的資料沒有系統(tǒng)地保存，對市場沒有清楚的認識，外貿(mào)經(jīng)驗嚴重缺乏。盡管目前多數(shù)大型企業(yè)取得了進出口經(jīng)營權(quán)并建立了自己的外貿(mào)部門，但其管理觀念和體制卻十分落后，再加上經(jīng)驗的欠缺使其不足以適應(yīng)現(xiàn)有的激烈競爭。

　　2000年以后一些生產(chǎn)型企業(yè)取得了進出口經(jīng)營權(quán)，從而放棄了代理制的模式。在這種情況下，企業(yè)雖然建立了品牌意識，意識到了競爭的加劇和客戶的重要性并建立了自主品牌。但由于長期依賴代理，所以現(xiàn)階段企業(yè)仍沒有完成“以產(chǎn)品為中心”到“以客戶為中心”的過度，市場服務(wù)意識依然薄弱，外貿(mào)經(jīng)驗尚待積累。而在客戶稀缺的現(xiàn)狀下企業(yè)如不建立和加強以客戶為中心的經(jīng)營理念企業(yè)將難以生存。

　　3、相關(guān)信息化建設(shè)的滯后給客戶關(guān)系的建立和維持帶來不便

　　90年代后信息化在國際貿(mào)易中發(fā)展迅猛，客戶與企業(yè)的信息交流已包括了互聯(lián)網(wǎng)、E-mail、傳真、無線通訊、以及傳統(tǒng)的面對面接觸等方式。另一方面，當前美國、歐盟等世界發(fā)達國家已紛紛實行客戶關(guān)系管理，并且取得了良好的效果。我國外貿(mào)企業(yè)如不加快信息化建設(shè)便無法和境外客戶有效的溝通渠道，這直接威脅到客戶關(guān)系的建立和維持，其導致的競爭力的下滑將不可挽回。

　　隨著外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)擴展，客戶信息處理也越來越復(fù)雜。根據(jù) Forrest Group的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表91%的企業(yè)在信息劇增的情況下不清楚自己的客戶群所在；全球電子商務(wù)網(wǎng)站的平均放棄率高達80%；電子郵件的平均恢復(fù)率為28%，回復(fù)周期為兩周。由于信息化的落后，在花費巨資通過“阿里巴巴”和“中國制造”作推廣后卻發(fā)現(xiàn)有超過30%的客戶詢盤沒有進行有效處理或及時跟進。管理者也認識到面對信息的劇增，傳統(tǒng)的管理手段和管理工具己跟不上需要。要高效地進行內(nèi)部和外部的交流，快速的與客戶建立業(yè)務(wù)合作并在以后的客戶跟進中增強客戶的滿意度以更好地提高市場競爭力還需要填補一個信息化的缺口。

　　4、信息管理不當使客戶資源無法有效利用

　　與客戶的良好關(guān)系是外貿(mào)公司非常寶貴的資源，具有很高價值的無形資產(chǎn)。有關(guān)客戶資源的信息涉及方方面面，僅靠與該客戶交易的業(yè)務(wù)員是不可能對整個公司的客戶資源進行戰(zhàn)略性管理的。然而從上海分享咨詢的調(diào)查情況看，現(xiàn)在外貿(mào)業(yè)務(wù)中的客戶資源依然主要掌握在業(yè)務(wù)員手中。

　　外貿(mào)企業(yè)在業(yè)務(wù)拓展中雖然也有制度對客戶資料進行記錄，但這種管理很大程度上還只是流于表面的一些基本統(tǒng)計。而大部分重要的客戶業(yè)務(wù)往來，其信息基本上還是掌握在業(yè)務(wù)員手中。這樣的信息管理導致許多公司至今沒有一個可用的客戶的資料數(shù)據(jù)庫，公司數(shù)個檔案柜里的客戶資料形同虛設(shè)。而客戶信息的參差不齊，也導致在以后的業(yè)務(wù)合作中無法建立統(tǒng)一的客戶資料分析標準。對于員工來說便無法進行有效的協(xié)同工作，不能及時跟蹤管理客戶的業(yè)務(wù)變化情況，不利于在現(xiàn)有資源條件下創(chuàng)造更大的效益。對于企業(yè)的管理者來說則無法通過數(shù)據(jù)挖掘獲知客戶的詳細情況，也無法通過數(shù)據(jù)的有效分析進行可靠的決策制定，更不用說進行系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理了。

　　5、以客戶為中心的管理制度不健全

　　首先，管理制度的不健全會導致客戶資源流失。多數(shù)時候外貿(mào)業(yè)務(wù)員都是直接與國外客戶聯(lián)系并自己管理相應(yīng)的客戶，其70%以上的工作依賴于本人的習慣、意愿而非一個統(tǒng)一的客戶管理模式。雖然企業(yè)也規(guī)定對每個客戶的走訪、電話、郵件、傳真等必須記錄，并建立了相應(yīng)的客戶電子檔案，但對于客戶在每項業(yè)務(wù)往來中的重要歷史信息只有業(yè)務(wù)員知道企業(yè)根本無法獲知。如果這個業(yè)務(wù)員從公司“跳槽”出來，一般都會拉走許多客戶，即使沒有流失客戶，但要恢復(fù)與客戶的親密關(guān)系也是一個漫長的過程。

　　其次，管理制度的不健全導致了客戶沖突的產(chǎn)生。沒有協(xié)同化的管理制度就不可能達到客戶資源信息在各部門之間的共享，由于業(yè)務(wù)員各自管理客戶，業(yè)務(wù)員會嚴密封鎖手頭的客戶、業(yè)務(wù)信息，這嚴重阻礙了企業(yè)內(nèi)部的客戶資源共享，使企業(yè)的客戶資源利用局限于各個業(yè)務(wù)員自己的客戶范圍內(nèi)。這就造成了客戶沖突的發(fā)生，比如在部門內(nèi)部會出現(xiàn)一業(yè)務(wù)員去開發(fā)另一業(yè)務(wù)員的老客戶及兩個業(yè)務(wù)員同時發(fā)展一個潛在客戶的業(yè)務(wù)的情況。這種內(nèi)部沖突不僅給企業(yè)帶來人力、財力與時間上的浪費，也嚴重影響了企業(yè)的整體形象。為了解決客戶沖突問題，外貿(mào)企業(yè)需要加強沖突管理，通過有效的辦法對沖突進行及時的識別與協(xié)調(diào)解決。