CIO在企業(yè)實施物流erp軟件中的厲害關(guān)系

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CIO是Chief Information Office的縮寫，意思是首席信息官。在公司中，CIO最頭疼的一件事就是與那些不懂電腦的人打交道。
　　對牛彈琴的典故相信大家都知道，特別是有些“專橫”的領(lǐng)導(dǎo)，CIO跟他們更是難以相處。但是，工作還是要做的，信息化項目如果沒做好，責(zé)任還是要CIO來承擔(dān)的。所以，跟這些“IT盲”的領(lǐng)導(dǎo)進行溝通時，是要講求一些技巧的。
　　種類一：謹(jǐn)慎性的領(lǐng)導(dǎo)
　　有些領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理過程中，崇尚謹(jǐn)慎，堅持中庸之道。對于自己不熟悉的領(lǐng)域，從來不去涉及。他們擔(dān)心因為不熟悉這個領(lǐng)域，而做出一些不正確的決策。如在IT項目立項時，他們擔(dān)心被CIO所糊弄，或者懷疑CIO的決策能力，所以把信息化項目的決策權(quán)也收回給自己，而不下放給CIO.
　　當(dāng)CIO根據(jù)企業(yè)情況與信息化發(fā)展的趨勢，建議企業(yè)上信息化項目時，領(lǐng)導(dǎo)就會要求CIO進行多次調(diào)研，多次因準(zhǔn)備不足或者其他原因推遲信息化項目的立項。筆者曾經(jīng)在一家企業(yè)服務(wù)過，他們企業(yè)決定上一個物流erp系統(tǒng)項目時，整整考慮了一年有余，這是在考驗員工的耐心。“拖延”已經(jīng)成了他們的家常便飯，但是，他們對于企業(yè)自己熟悉的領(lǐng)域，從來不會拖延。此次，這當(dāng)中主要的癥結(jié)還是在于信息化項目讓他們感到陌生，因陌生而感到“恐懼”。
　　應(yīng)對措施：
　　1、讓客戶來說話。
　　其實，每個企業(yè)的一把手只要信息化項目真的能夠改善企業(yè)的管理，增加企業(yè)的利潤，他們還是愿意投資的。問題是，如何讓一把手切身體會到信息化項目在企業(yè)管理方面的優(yōu)勢呢？
　　筆者在勸說領(lǐng)導(dǎo)時，最喜歡利用的一招就是利用領(lǐng)導(dǎo)自己的朋友圈子，讓他們做“說客”，來說動領(lǐng)導(dǎo)，他們一句話，比我們講十句、百句都有用，特別是企業(yè)的客戶。如我覺得企業(yè)按照現(xiàn)在的規(guī)模與發(fā)展?fàn)顩r，有必要上CRM項目時，我就會去打聽，企業(yè)現(xiàn)在的客戶，有哪幾家上了CRM項目，并且使用的效果，我會找一家使用效果比較好的客戶，讓他們“現(xiàn)身說法”，談?wù)勊麄兪褂肅RM的感受。如此，更容易讓老總接受CRM項目，比起自己大費口舌去講CRM的好處，作用要明顯的多。
　　2、讓領(lǐng)導(dǎo)去實際企業(yè)參觀、考察。
　　如企業(yè)現(xiàn)在準(zhǔn)備要上物流erp系統(tǒng)項目，但是，領(lǐng)導(dǎo)一直遲疑不決，下不定決心。物流erp系統(tǒng)項目畢竟不是小的投資，要花費企業(yè)近100萬的資金，還不包括其他人力物力的支出。一方面，他們擔(dān)心上了物流erp系統(tǒng)項目后，能夠給企業(yè)帶來哪些收益，若有了物流erp系統(tǒng)軟件后，企業(yè)管理還是上不去的話，他們肯定會受到企業(yè)投資者的責(zé)罵；另一方面，他們還擔(dān)心該跟哪個軟件供應(yīng)商合作，這個實施公司實力如何，這畢竟跟他們的專業(yè)知識沒多大關(guān)系，他們無從判斷。此時，我就會使出我的殺手剪，讓軟件公司列舉一些成功的案例，并在他們的幫助下，隨機抽取一家成功實施了項目的企業(yè)，帶老總?cè)プ鰧嵉乜疾?。讓他親感受一下，物流erp系統(tǒng)在企業(yè)中是如何運作的，是如何幫助企業(yè)解開心解的。這顯然比軟件公司的天花亂墜的講述效果要好的多。
　　不過，有一點要注意，在帶老總?cè)嵉乜疾烨?，CIO自己暗地里先要去了解一番，萬一去考察的企業(yè)，做的不是很好（有可能是企業(yè)原因或者軟件公司的原因），那就不要帶老總?cè)タ戳?，除非你也不想上物流erp系統(tǒng)項目。否則，就是搬起石頭，砸自己的腳。
　　種類二：完美主義型的領(lǐng)導(dǎo)
　　筆者在多家企業(yè)中，從事過CIO相關(guān)的工作。在這些企業(yè)中，有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)有一些完美主義的傾向，特別是有一些家族企業(yè)。他們對于信息化項目有一定的認(rèn)識，沒吃過豬肉，也看過豬跑；但是，對于信息化項目了解的又不是很透徹，在他們眼中，信息化項目的知識都是從書中得來。但是，現(xiàn)在的教科書中，都把信息化項目說的有點“神化”的感覺，只談信息化項目對于企業(yè)有什么什么好處，而對于，信息化項目的風(fēng)險則從來不談。所以，這導(dǎo)致他們對于信息化項目過于的依賴，以為企業(yè)管理不行了，只要上了信息化項目，就可以起死回生，甚至，有的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為企業(yè)只要上了信息化項目，就比他們老子要強。所以，這些領(lǐng)導(dǎo)人出于種種原因，對于信息化項目的預(yù)期都比較高。
　　這種領(lǐng)導(dǎo)，對于CIO來說，有利有弊。好的地方就是他們比較推崇信息化項目，在信息化項目的投資上，比他們的老子要大方的多，同時，CIO在他們企業(yè)中，也比較受到重視，在他們的強力支持下，信息化項目也比較容易實施與推行；但是會遇到一個問題，在他們眼中，沒有信息化管理軟件解決不了的問題，我在管理中出現(xiàn)的需求，無論大小、不計成本，都要給我實現(xiàn)。這就會大大增加信息化項目的成本與實施周期，信息化項目會向滾雪球一樣，越滾越大，難以駕御；況且，企業(yè)管理中的很多問題，還是要通過改善企業(yè)自身的管理水平才能解決，信息化軟件只是起到一個輔助、鞏固的作用。
　　遇到這種領(lǐng)導(dǎo)，CIO除了感嘆自己有幸得到領(lǐng)導(dǎo)的重用外，就要注意在信息化項目一開始，就要打破他們的完美主義觀，讓他們對信息化項目有個正確的認(rèn)識。
　　1、在項目立項時，要有明確的目標(biāo)。如企業(yè)要進行物流erp系統(tǒng)項目時，要在項目規(guī)劃書上，明確寫明項目涉及到的范圍與實施周期；最好能夠詳細(xì)的調(diào)研，列舉需要通過解決的問題；在立項的同時，也要寫明物流erp系統(tǒng)項目的風(fēng)險，如業(yè)務(wù)流程重組的風(fēng)險，等等。是好是壞，讓一把手心中都有準(zhǔn)備。免得到時候項目失敗時或者沒有預(yù)期的好的時候，他們會受不了打擊。那CIO的飯碗也就保不住了。
　　2、要通過各種渠道，讓一把手知道一些信息化項目管理的常識。其實，信息化項目管理，很多方面都是跟企業(yè)管理相通的，只要CIO一點撥，一把手就可以明了；現(xiàn)在的問題是，CIO太顧及老板的面子，不愿意出頭去進行點撥，到項目遇到挫折或者失敗時，雙方都會后悔。如20/80原則，無論是在信息化項目還是在企業(yè)管理中，都可以用到。領(lǐng)導(dǎo)既然可以當(dāng)企業(yè)的一把手，對這一管理的基本原則，也已經(jīng)深入人心。做為CIO，只要稍微跟一把手提一下，一把手也就心中有數(shù)，不會過度的去要求信息化軟件去管理控制企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，他們明白，如此做，是得不償失的，就好象他們自己不用管理企業(yè)的所有工作一樣。
　　職場CIO取代上司的完美攻略：
　　第一步：評估上司：他或她是否不堪一擊？
　　你在決定將奪權(quán)計劃付諸行動之前，必須確保你的上司脆弱得很容易被人推翻。表明上司不堪一擊的訊號不一定是某個項目失敗，而在于他或她在業(yè)務(wù)與IT之間的不幸聯(lián)姻中成了被冷落的一方。獵頭公司光輝國際（Korn/ Ferry International）的經(jīng)理人招聘專家Karen Rubenstrunk說：要是我面試的是一個剛剛被請退的CIO，我通常發(fā)現(xiàn)，他們沒有時時注意與業(yè)務(wù)人員之間的關(guān)系，也不急于處理好這種關(guān)系。
　　如果一名經(jīng)理與現(xiàn)實脫節(jié)，這往往歸咎于對方變得自大起來。譬如說，CIO在位子上所呆的時間比過去更長，有更多的時間享受安逸。
　　Patricia Wallington曾在施樂公司當(dāng)了十年的CIO，她學(xué)到了一些自我保護的經(jīng)驗。她說能夠在這個職位上呆這么久，這歸功于自己主張及推動變革，而不是阻礙變革?，F(xiàn)在，作為一名經(jīng)理人教練，她認(rèn)為高級管理人員要是做不到這一點，就很容易被推下臺去。他們把自己局限在某個固定的視野，他們覺得事情應(yīng)當(dāng)這么做，然后堅持這種做法，而不愿意隨機應(yīng)變。
　　第二步：評估自己：你是令人信服的頂替者嗎？
　　不管你有多么反對甚至討厭上司，都要考慮清楚自己是否確實能做得比他更出色。如果你的上司與其上司或者業(yè)務(wù)同仁相脫節(jié)，很可能是因為在某些關(guān)鍵的項目上意見不一致。但你的上司也許是對的。
　　要是你的上司站在更高的位置來觀察事情，也許他能看到你所看不到的方面。光輝國際公司的Rubenstrunk說，IT經(jīng)理對公司的了解程度通常只有其上司的40%到80%，他們的視野很有限。
　　不過，如果你對發(fā)生的事情私下得知80%，也許就能大致測出上司在哪個環(huán)節(jié)上出了岔子。據(jù)經(jīng)理人培訓(xùn)公司Valuedance的總裁Susan Cramm介紹，如果你在努力往公司主管的位置爬，還要具備涉及各IT部門的廣泛經(jīng)驗（具備涉及各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)驗就更好了。）她說：曾經(jīng)有個客戶只從事過基礎(chǔ)設(shè)施方面的工作，他卻告訴我想頂替那們CIO.我對他說，這根本就不可能。
　　除了解IT和業(yè)務(wù)的方方面面之外，成為超級明星或者擁有出眾的人格魅力也有助于你達成目標(biāo)，因為這種魅力常常會把你推上公司主管的位置。據(jù)雷諾仕公司（Russell Reynolds）的經(jīng)理人招聘專家Shawn Banerji聲稱，不斷提高這種聲譽的一條途徑就是，爭取獲得各種獎勵。他說：有時候，獎勵名至實歸，有時候卻不是。不過獎勵向公司的其他人表明你是有抱負(fù)的人。
　　第三步：展示你的領(lǐng)導(dǎo)才能
　　要是沒有部下的絕對忠誠，拿破侖就不可能當(dāng)不上法國皇帝，在IT界也是如此。為了得到你未來下屬的支持，不要在上司背后說他的壞話，也不要許下你本人無法兌現(xiàn)的任何承諾。
　　如果你知道下屬渴望看到他們的經(jīng)理擁有領(lǐng)導(dǎo)才能，而他們的經(jīng)理一直缺乏這種才能，那么就要展示你自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。ZRG的Heller說：僅僅聆聽可以讓你學(xué)到很多東西。如果現(xiàn)任上司根本不踏出辦公室半步，那么你應(yīng)當(dāng)下去走走。要是某個員工抱怨上司光說不做，你就要確保自己能夠說到做到。雷諾仕公司的Banerji說，這樣他們可能會開始想象：你來領(lǐng)導(dǎo)工作會是怎么樣。
　　當(dāng)上司休假或者出遠門辦公事而讓你代班時，大好機會就來了，這時候你可以展示自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。Heller建議，甚至可以讓上司在外出時給你一個代理頭銜――這是推銷你領(lǐng)導(dǎo)能力的一個巧妙辦法。
　　就在你帶領(lǐng)未來部下挖掘戰(zhàn)壕時，也要給其他將軍留下深刻印象。如果你在負(fù)責(zé)一個關(guān)鍵項目，就應(yīng)當(dāng)抓住機會，在討論你這個項目的預(yù)算或者執(zhí)行委員會會議上發(fā)表看法。Heller說，如果你能表現(xiàn)出一名主管的風(fēng)采，他們就不會懷疑你的領(lǐng)導(dǎo)能力，因為他們已經(jīng)領(lǐng)教過了。
　　第四步：做事光明正大
　　如果上司被炒而你得到了他的位子，你希望這樣是因為你確實是這個職位的最佳人選，而不是因為你耍了什么手段。如果奪權(quán)失敗，你也不想自己成為失業(yè)隊伍中的一員。
　　為了盡可能減少你參與奪取的證據(jù)，一個辦法就是不要留下書面東西。光輝國際公司的Rubenstrunk說：也千萬不要通過電子郵件留下任何記錄?；蛘?，正如據(jù)說有人給上世紀(jì)初的波士頓政治首領(lǐng)Martin Lomasney給予的忠告那樣：能說就不要寫，能點頭就不要說，能眨眼就不要點頭。Heller說：要是你寫下任何東西，都要假定你的CIO會看到。
　　另外還要牢記：你和別人的職業(yè)生涯常常會出現(xiàn)多次交叉。Heller說：你要確保你的上司不會回過頭來說你背叛了他，因為說不定在以后的職業(yè)生涯中，還得靠他推薦好的工作給你。另外在離開公司前，他會問你在其中扮演了什么角色，這時候你應(yīng)當(dāng)如實相告。
　　Heller舉了這個例子：假設(shè)你和你的上司一直對要不要外包爭執(zhí)不下。在內(nèi)部的IT討論會上，你公開表明支持外包，但他還是拒絕考慮外包。幾個月后，新的CEO走馬上任，請你一起吃飯。他問你對外包有什么看法，你坦率回答――這最終導(dǎo)致了CIO下臺。在你和那位CIO一起吃最后一頓飯時，他問把他趕出公司的是不是你，這時候你可以如實講述你們的分歧，而不會讓人覺得不夠光明正大。
　　第五步：與業(yè)務(wù)同仁培養(yǎng)良好關(guān)系
　　與業(yè)務(wù)人員建立合作關(guān)系可能很棘手，尤其是與高層業(yè)務(wù)管理人員。要是與CIO的高層上司談?wù)撊〈鷮Ψ降氖虑椋瑢?a href=http://keekorok-lodge.com/jinxiao/fangke/ target=_blank class=infotextkey>方可能會被解雇。但是你本人可能得不到CIO這個職位，因為你在竭力游說的這批人同樣不會信任你。
　　光輝國際公司的Rubenstrunk提到了一家大型垂直集成公司里面的人事變動。這家公司的CIO與業(yè)務(wù)人員相脫節(jié)，還經(jīng)常在外面出差。他不在公司的時候，他的助理趁吃午餐、喝咖啡之際，開始偷偷與幾名重要主管會談。Rubenstrunk說，這位助理為趕走上司起到了重要作用，但他后來并沒有得到這個職位，因為主管們不希望自己的團隊里有這樣一個無恥的暗箭傷人者。
　　更好的辦法就是讓自己成為必不可少的角色。Valuedance公司的Cramm說，主動請纓負(fù)責(zé)一些關(guān)鍵項目，特別是沒有人（包括你的上司）想插手的那些項目，這樣你就有了充足的理由，可以經(jīng)常與業(yè)務(wù)人員交流，從而打破業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的這種觀念：你只是個技術(shù)人員而已，而不是具有戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)思考者。事實上，Cramm聽說有位IT助理錯過了成為CIO的機會，因為他沒有參與某個關(guān)鍵項目。公司炒掉他的CIO后，從外面請來了人。
　　另外，不要講上司的壞話。一切讓事實說話。Cramm說，要是有人試圖引誘你對無能的上司評頭論足，千萬不要參與這樣的話題。相反，你應(yīng)當(dāng)提些問題，好讓他們發(fā)泄沮喪的情緒，然后針對他們的抱怨進行解釋。要是有人問起你上司犯了錯的某個項目，你可以這樣解釋：很多公司是用這種方法對待這種項目的，而他決定這樣做。Cramm說，要是你給人以客觀公正的表現(xiàn)，就會更值得信任。