車企HR績效評估十種方式不可取

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       車企HR績效評估十種方式不可犯?？冃гu估毫無樂趣可言。相反，它往往令人感到十分懊惱。因為車企HR的績效評估方式不當，就會把這一個對每個汽車人才來說都非常重要的一件事全都搞砸了。

       第1種方式：把太多的時間浪費在績效評估上，而不是花在績效計劃或持續(xù)不斷的績效交流上?？冃гu估是一個隨時都在進行的過程的最后一個環(huán)節(jié)。一個基于車企HR與汽車人才之間的良好溝通的環(huán)節(jié)。所以，我們應(yīng)該把更多的時間用于預(yù)防可能影響績效的問題，而不應(yīng)該集中在年終來評估績效。如果車企HR懂得細水長流，那么，評估過程可能很簡單，而且也可能十分愉快，因為這樣的評估結(jié)果往往不會出人意料。

       第2種方式：將汽車人才進行比較。想破壞感情、挫傷士氣、破壞團隊、互相猜忌嗎？那就給汽車人才排名次，或?qū)ζ嚾瞬胚M行比較吧！這方法準行。此外，車企HR不僅在汽車人才之間制造了種種磨擦，而且可能成為眾矢之的。這就是車企HR所獲得的獎賞。

       第3種方式：忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進行批評。忘記這一點的車企HR最后培養(yǎng)出來的汽車人才可能不再信任他們，或者無法忍受他們。那是因為批評是毫無意義的，而且也于事無補。如果說績效評估有什么意義的話，那就是讓車企HR和汽車人才攜起手來，共同前進。

       第4種方式：認為某種評估表是客觀的、不偏不倚的工具。許多公司利用評估表(比如，分為5等)來評估汽車人才。他們之所以樂意這么做，恐怕是因為這是這種方法特別快，但它未必就是正確的方法。一旦車企HR覺得這種等級劃分是“正確的”，或是客觀的，那么問題就出現(xiàn)了，因為這種評估充其量只能是主觀的、不正確的。比方說，你讓兩個人來評估同一名汽車人才，你就會發(fā)現(xiàn)，評估結(jié)果很可能相去甚遠。這就是主觀評估的表現(xiàn)。你應(yīng)該不斷地提醒自己：劃分等級是主觀的、評估表是主觀的、評估表是不可行的。

       第5種方式：如果個人工資與績效評估脫鉤的話，就停止評估。這種現(xiàn)象相當普通。車企HR之所以進行績效評估往往是為了將其結(jié)果作為加薪的依據(jù)。當汽車人才工資達到頂點時，或者說工資已經(jīng)和評估與績效脫鉤時，車企HR就提不起興趣。多么愚蠢的想法??！績效評估是為了提高績效，而不僅僅是為了加工資(雖然有些人的確這么認為)。再者，無論有錢還是沒錢，每個人都希望人們對他們的工作作出反饋，。

       第6種方式：車企HR相信自己可以精確地評估汽車人才.車企HR自欺欺人地認為，他們可以精確地評估汽車人才的績效，事實上，他們可能根本沒有見過汽車人才工作的過程，甚至沒有見過汽車人才工作的效果。因此，準確評估是根本不可能的。大多數(shù)的車企HR都不可能為了準確評估汽車人才而長時期地監(jiān)督汽車人才工作。然而，車企HR又喜歡這么做，或者有充裕的時間這么做。同時，有哪些汽車人才希望經(jīng)理居高臨下地觀察自己的一舉一動呢？所以，在評估的過程中，我們希望經(jīng)理和汽車人才能齊心協(xié)力。

       第7種方式：取消或推遲評估會議。這類事情經(jīng)常發(fā)生。我猜想這是因為評估根本就不深入人心，所以，車企HR只好一拖再拖了。為什么取消或推遲評估會議會產(chǎn)生巨大的負面影響呢？它可能會給汽車人才造成這么一種印象：評估是不重要的、虛假的。如果車企HR不愿意舉行評估，那么，他們就不必評估了。汽車人才不是傻瓜，車企HR到底會不會重視評估，他們一看就知道。

       第8種方式：衡量或評估小事。生活就是如此：最容易衡量，最容易評估的就是工作中的瑣事。車企HR熱衷于把客戶服務(wù)定義為“電話鈴響三聲內(nèi)接電話”，或諸如此類的規(guī)定。如果你希望這樣評估的話，那太容易不過了。真正不容易評估的是服務(wù)的整體質(zhì)量，那些能夠吸引客戶、留住客戶的服務(wù)的整體質(zhì)量。衡量全面客戶服務(wù)質(zhì)量是困難的，所以許多車企HR并不希望這么做，而希望評估瑣事。

       第9種方式：在評估的過程中讓汽車人才措手不及。你希望真正浪費時間，希望產(chǎn)生不足取的績效嗎？試試這種方法一定錯不了。一整年都沒見車企HR和汽車人才交談。汽車人才搞得一團糟的時候，沒有出面管管，而是暫時擱置一旁，默記在心。而后，到了評估會議上，車企HR將過去收集起來的一切一股腦地拌了出來，讓汽車人才措手不及。事實上，這只能讓人看清誰是老板而已。

       第10種方式：認為所有的汽車人才、所有的工作都應(yīng)該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。所有的汽車人才都需要同樣的方法來提高自身的績效嗎？當然不是。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要；有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當然，工作都是不相同的。你想，我們可以用同樣的方法來評估福特汽車公司的CEO和車間清潔工嗎？當然不能。所以，為什么車企HR堅持要用同樣的工具和同樣的標準來評估接待員和民建工程師呢？

       這是愚蠢的。同樣的標準不可能放諸四海皆準。那么，車企HR為什么會這么做呢？很可能是因為人事部或人力資源部要求他們這么做。這是可以理解的，但是，這并不能改變這樣一個事實：那就是，它還是愚蠢的。