管理基礎(chǔ)薄弱企業(yè)不宜實施ERP

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幾年前，去一家具公司診斷，第一天老板就告訴我說，公司想請一家財務(wù)公司上一個ERP（企業(yè)資源計劃）項目，并拿出幾份頗有分量的由幾家財務(wù)公司精心制作的《信息化實施方案》，希望我給個意見。幾本方案書我?guī)缀蹩炊疾幌肟?，但由于是首次接觸，我稍微遲疑了一下，告訴他說：根據(jù)公司目前的管理現(xiàn)狀，最好不要上，要上起碼也要等到兩年后。

去年，跟一家頗有名氣的制鞋企業(yè)簽訂了咨詢合約，進場輔導(dǎo)時也發(fā)現(xiàn)該企業(yè)早就請了一家計算機公司在搞一個信息化項目，并且已經(jīng)開始快3個月。根據(jù)我對該企業(yè)的了解和一個咨詢師所秉持的職業(yè)道德，我也跟老板建議說，目前最好不要上，否則必將對公司運營造成影響，但老板說簽了約，不好毀約，還是繼續(xù)上吧。

3個月后，該鞋企信息化小組成員全體提出離職，說是受不了信息化系統(tǒng)的折騰，僅剩下一個實習生在苦苦支撐，以等待公司到期給他出一份實習證明。

據(jù)不完全統(tǒng)計，在所有推行erp系統(tǒng)應(yīng)用的企業(yè)中，存在3種情況：按期、按預(yù)算成功實施，實現(xiàn)系統(tǒng)應(yīng)用的只占10%~20%，沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的有30%~40%，而最終失敗的占50%。在實施成功的10%~20%中，大多數(shù)為管理基礎(chǔ)比較好的外資或合資企業(yè)。

在以上兩個案例中，我都告訴兩個老板：首先，ERP絕對是個好東西，也是企業(yè)規(guī)范化管理的最好工具，但是，它的成功實施必須是建立在企業(yè)內(nèi)部管理高度規(guī)范化、流程化和數(shù)據(jù)化的前提下。如果盲目使用，就會產(chǎn)生把人參、偉哥等高級補品、激素用在一個牙牙學(xué)語的小孩身上一樣的后果。

企業(yè)資源管理軟件不同于即裝即用的辦公軟件，因為涉及到從生產(chǎn)、倉儲到銷售、財務(wù)等各部門工作大量的信息化細節(jié)，管理基礎(chǔ)薄弱對于急于實施ERP的企業(yè)無疑是致命的缺陷。ERP實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其管理理論基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理，而供應(yīng)鏈牽涉到企業(yè)的采購、供應(yīng)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等多線協(xié)同作業(yè)，多數(shù)中小企業(yè)在上線ERP的過程中往往沒有整合各部門提出規(guī)范、統(tǒng)一而明確的需求，由此，最頭疼的問題就是企業(yè)對信息化的需求一天一個樣，需求和服務(wù)一旦無法確定地一一對應(yīng)，ERP系統(tǒng)上線耗時、費力的結(jié)果可想而知。

在以上兩個案例中，企業(yè)的基礎(chǔ)管理和人員素質(zhì)都十分令人吃驚，輔導(dǎo)實施ERP項目的技術(shù)人員僅僅只是對電腦熟悉、對系統(tǒng)熟悉，但對管理、對流程卻是一無所知，就連一個物料編碼都不會做，更不用說從人員素質(zhì)、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、成本流程等系統(tǒng)層面去對企業(yè)流程進行疏導(dǎo)了，其失敗都在預(yù)料之中?？上У氖牵攧?wù)公司也好、電腦公司也好，可能最終都不知道ERP項目30%的挑戰(zhàn)來自技術(shù)層面，而剩余的70%則一定來自人力資源和內(nèi)部運營流程。

其實，要成功實施ERP，就需要企業(yè)站在優(yōu)化資源及流程管理的立場上，對業(yè)務(wù)及生產(chǎn)流程進行一次評價檢查、優(yōu)化改造，即重視人員的配合和訓(xùn)練、樹立資源及流程管理”的理念，同時改造企業(yè)內(nèi)部的所有流程，把經(jīng)改造的流程充分運作成熟后，再去推行信息化，就一定會如虎添翼?！吨袊|(zhì)量報》