李寧：集中化有效提高企業(yè)競爭力

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新時代下企業(yè)產品供應鏈也發(fā)生了變化

企業(yè)做大了就像在航海中一艘巨大的船一樣，有較大的抗風浪的優(yōu)勢，也有調頭慢的劣勢。要在經營過程中具訊速調頭的優(yōu)勢，則需有一整套靈敏快速的反應系統(tǒng)，這套反應系統(tǒng)的大腦是信息系統(tǒng)，四肢軀干則是供應鏈，大腦運轉的快而四肢行動緩慢，風險一樣不可避免。

國內運動鞋服行業(yè)當中，京派的李寧、動向，閩派的安踏、特步各有優(yōu)勢。京派企業(yè)總部在首都北京，在招人攬才、政策資訊等方面具有先天優(yōu)勢，而閩派企業(yè)發(fā)跡于中國鞋都晉江，在供應鏈方面具有先天優(yōu)勢。

運動鞋服行業(yè)的產品上市流程通常為：先開發(fā)產品，然后交由工廠小批量生產樣品，然后通過產品訂貨會，由經銷商根據市場狀況及銷售指標來下期貨訂單，品牌公司根據訂單量進行評估，調整訂單，減掉訂量少的訂單，對評分高的款適當進行加單之后，然后再將訂單發(fā)給不同的生產工廠，由工廠根據訂單來進行生成原料訂單，再把原料訂單發(fā)給原料供應商。成品生產出來后發(fā)往品牌公司的大倉或直接配送到品牌公司指定的銷售商。這里還沒有包括現貨訂單的流程。在北京奧運期間，阿迪達斯的現貨訂單響應時間為7~9天，也就是說從下單到拿到成品，只需一周多點時間。極速的供應鏈是 “銷什么，產什么”的有力保證，并非以前計劃式的“產什么，銷什么”。

良好的供應鏈管理已經成為企業(yè)經營中重要的一個環(huán)節(jié)。李寧公司是一家以品牌取勝的公司，在國內，因品牌取勝的公司不在少數，同樣因供應鏈的卓越而成功的公司亦不在少數，ZRAR就是其中的代表。目前，李寧在運動鞋服行業(yè)取得了一些階段性的成功，然而要走的更遠，實現更多“可能”還需要進一步打造快速的供應鏈系統(tǒng)，提升企業(yè)的運營效率，讓李寧由“輕公司”變成“快公司”。

李寧的供應鏈改造過程

2008年8月10日，李寧公司與湖北荊門市政府簽訂建立李寧（荊門）工業(yè)園的協(xié)議，該工業(yè)園由李寧及攜手李寧的核心供應商共同打造，其中李寧公司負責物流基地和研發(fā)中心的建設，而由李寧公司的拉鏈、面料和服裝供應商合資成立的湖北動能體育用品有限公司為李寧提供運動服裝，由李寧公司的兩家成品鞋和一家鞋底廠合資成立的湖北福力德鞋業(yè)有限公司為李寧提供慢跑鞋、足球鞋、籃球鞋、休閑鞋等各類運動鞋。據李寧公司營運副總董俊介紹，李寧（荊門）工業(yè)園投產后，將占到李寧公司整體供應鏈40%—50%的規(guī)模。

此外，設在太倉的裕盛工廠（裕元集團子公司）供應的運動鞋占到李寧運動鞋的30%左右。一只運動鞋的零部件有七八十個，需要三百多個生產流程才能把物料變成成品鞋，目前裕盛能在1小時內能完成一雙鞋的生成，與之前相比，效率提高了整整一倍。裕盛工廠協(xié)理熊新民將效率變快的原因概括為“快速的跟蹤，中間沒有倉庫，而以前制造的東西都是到一定環(huán)節(jié)就儲存。”此外，據裕元內部資料《裕元之聲》提到，“公司積極開展網上訂單業(yè)務，客戶在網上下訂單，公司幫助設計，3-5天就可以拿到貨”。這也是裕元能占據世界80%左右的運動鞋產量的原因，這也是李寧看重裕元的重要因素。

供應鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫存天數，資金的利用率得到有效的提高。在2003年時，李寧公司的平均庫存天數為160余天，而當時的耐克的平均庫存天為80天左右。改造后的李寧供應鏈，平均庫存天數約為70天左右，供應鏈的效率大為改觀，這也成為李寧公司的高毛利率一個有力的支撐因素。

同時，配套的物流環(huán)境將方便李寧的物流直發(fā)項目運作。之前，李寧在全國設立了多個大倉，用來儲存和流轉供應工廠與經銷商的貨品，供應鏈集中之后，取消大倉就成為一種趨勢，這將有效的減少物流環(huán)節(jié)，并減少倉儲的費用，提高供應鏈的效率。

供應鏈環(huán)節(jié)是將物料變成產品的一個接力過程，如果用木桶理論來闡述李寧的經營環(huán)節(jié)，那么品牌是桶底，銷售渠道和供應鏈則是決定這個桶能裝多少水的木板。誰忽略了供應鏈，就意味著在商業(yè)競爭中處于劣勢。最后，期待本文能給國內企業(yè)一些啟示，在企業(yè)的經營過程中，能充分整合上下游資源，有效的利用中國制造優(yōu)勢，跑在同行的前面。