創(chuàng)新績效評價-創(chuàng)新理論與案例分析第二十講

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創(chuàng)新理論與案例分析——企業(yè)創(chuàng)新管理

第一講 創(chuàng)新能力與競爭力      第二講 創(chuàng)新型企業(yè)      第三講 創(chuàng)新的內(nèi)涵

第四講 創(chuàng)新的類型      第五講 創(chuàng)新的過程     第六講 創(chuàng)新的不確定性與風險

第七講 創(chuàng)新管理的框架      第八講 創(chuàng)意產(chǎn)生階段的創(chuàng)新過程管理

第九講 新產(chǎn)品開發(fā)階段的創(chuàng)新過程管理      第十講 研究與開發(fā)的創(chuàng)新過程管理

第十一講 創(chuàng)新的界面管理      第十二講 創(chuàng)新型組織      第十三講 創(chuàng)新的資金管理

第十四講 創(chuàng)新的人力資源管理      第十五講 創(chuàng)新的信息與知識管理

第十六講 創(chuàng)新的社會資源管理      第十七講 創(chuàng)新戰(zhàn)略概述

第十八講 提高創(chuàng)新能力      第十九講 開放式創(chuàng)新      第二十講 創(chuàng)新績效評價

第二十一講 典型的技術(shù)創(chuàng)新組織形式

第二十講 創(chuàng)新績效評價

一、技術(shù)創(chuàng)新績效評價指標體系設(shè)計思路

    企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動實施的結(jié)果通過技術(shù)創(chuàng)新績效來衡量。
    企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效評價指標體系是一套能夠充分反映企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效，具有一定的內(nèi)在聯(lián)系且互為補充的指標全體。
    指標體系的設(shè)立關(guān)系到企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的資源的合理配置，更關(guān)系到企業(yè)創(chuàng)新能力的構(gòu)建與創(chuàng)新機制的完善。
    技術(shù)創(chuàng)新活動的階段性、多樣性以及創(chuàng)新活動間的層次性，決定了創(chuàng)新績效考核指標體系的層次性。
    創(chuàng)新產(chǎn)出（如產(chǎn)品、專利等）雖然暫時不能直接帶來經(jīng)濟利益，但是它是為了創(chuàng)新收益的源泉，反映了發(fā)展的后勁。
    既要評價創(chuàng)新的直接效益，又要評價技術(shù)創(chuàng)新管理的產(chǎn)出和過程，因為長遠來講，好的管理過程是好的產(chǎn)出的重要保證，因而管理的任務(wù)時找到產(chǎn)生良好業(yè)績的原因。
    另外一方面創(chuàng)新收益往往具有一定的滯后性（少則1-2年，多則5-7年），也就是說當前的創(chuàng)新顯性效益一般是過去一段時間的創(chuàng)新過程管理的結(jié)果。創(chuàng)新過程和創(chuàng)新產(chǎn)出決定了企業(yè)為了一段時間技術(shù)創(chuàng)新的效益水平，并直接影響發(fā)展后勁。因此，只有從創(chuàng)新過程和創(chuàng)新績效兩個方面綜合考慮，才能科學、準確地評價企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。

二、技術(shù)創(chuàng)新績效評價指標體系

（一）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效評價指標
    （1）技術(shù)創(chuàng)新的成功率
    （2）新產(chǎn)品開發(fā)所帶來的銷售百分比
    （3）新產(chǎn)品開發(fā)的盈利能力
    （4）技術(shù)成功率
    （5）技術(shù)創(chuàng)新對銷售收入的影響
    （6）技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)總利潤的影響
    （7）完成銷售目標的能力
    （8）完成利潤目標的能力
    （9）相對盈利能力
    （10）總體成功的程度
（二）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效評價指標體系參考（產(chǎn)品創(chuàng)新）
（三）團隊績效評價
    1、團隊整體績效考核維度的確定團隊整體績效考核的維度從行為和結(jié)果兩個方面確定，根據(jù)不同的團隊目標和團隊類型來確定。團隊行為績效主要考核內(nèi)部團隊動力，具體考核會議有效性、群體溝通、一致決策等。團隊結(jié)果績效主要考核團隊工作結(jié)果或產(chǎn)出，具體考核團隊完成任務(wù)數(shù)量、產(chǎn)品客戶滿意度、工作完成時效性等。
    2、各種績效考核維度的權(quán)重的確定
    第一步，在團隊整體績效考核維度內(nèi)對所有團隊整體權(quán)重進行分配。
    第二步，分配權(quán)重時，注意關(guān)鍵的維度分配的權(quán)重高，權(quán)重通常以5%為增量。
    第三步，權(quán)重分配完后應重新回顧，確保能夠反映團隊對各項考核維度相對重要性的看法。
    3、團隊績效KPI的選擇
    KPI主要有數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限四種類型。在建立團隊績效考核KPI時，可以先回答以下問題：
    （1）在考核團隊績效時，什么才是團隊應當關(guān)心的？數(shù)量、質(zhì)量、成本還是時限？
    （2）如何才能測量數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限？
    （3）能否對一個數(shù)字或百分比實施追蹤？如果某項績效不能用數(shù)字表示，只能由人來進行評判，那么，誰能對該績效是否令人滿意做出判斷？做出判斷的人需要了解哪些因素？（績效管理系統(tǒng)）
    然后把具體的指標寫下來，如果該指標是定量的，就應列出要跟蹤的數(shù)量單位，如果該指標是定性的，就應明確由誰來做評判以及要評估的指標。