房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

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    房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)面臨嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。那么，如何提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展？企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者在管理過程中應(yīng)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，找出潛在問題，從而有效的提高企業(yè)內(nèi)部及外部管理水平，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展。

    房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，下面為大家講述關(guān)于萬科公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容。

第一部分 萬科房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)及策略等

第一節(jié) 萬科房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略定位

    （一）戰(zhàn)略定位
    根據(jù)SWOT矩陣分析，可以看出萬科集團(tuán)應(yīng)采用ST戰(zhàn)略。我們認(rèn)為萬科集團(tuán)所采取的戰(zhàn)略定位為：
    依托集團(tuán)較高的內(nèi)部管理水平和房地產(chǎn)行業(yè)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合房地產(chǎn)，采取滲透整合戰(zhàn)略，提升房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)以資本運(yùn)作方式，不斷培育集團(tuán)高成長(zhǎng)性的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，并借為上市的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮萬科集團(tuán)的融資平臺(tái)，在3—5年內(nèi)鞏固萬科集團(tuán)在中國(guó)房產(chǎn)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位。

    （二）戰(zhàn)略重點(diǎn)
    根據(jù)萬科集團(tuán)未來3—5年的發(fā)展戰(zhàn)略定位，其戰(zhàn)略重點(diǎn)為：“增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，把產(chǎn)品進(jìn)一步集中到住宅開發(fā)上，在地區(qū)上更加明確。在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場(chǎng)，開拓與地產(chǎn)相關(guān)的多元業(yè)務(wù)?！?/p>

    （三）戰(zhàn)略建議
    隨著住宅行業(yè)不斷凸顯出制造業(yè)特性，精確把握客戶需求變得日益重要。只有更精確把握客戶需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司產(chǎn)品的價(jià)值在市場(chǎng)中獲得更充分的認(rèn)可。這也是萬科集團(tuán)由規(guī)模速度型增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型增長(zhǎng)的最重要努力方向之一。同時(shí)集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步展開成本優(yōu)化措施，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范手段，深入開展成本對(duì)標(biāo)，提高集中采購(gòu)度水平，以充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。鑒于當(dāng)前市場(chǎng)現(xiàn)狀，集團(tuán)應(yīng)，根據(jù)銷售情況隨時(shí)調(diào)整推盤計(jì)劃，根據(jù)推盤需要隨時(shí)調(diào)整開工計(jì)劃，做到“精挑細(xì)選，把握機(jī)會(huì)”。集團(tuán)不妨進(jìn)一步拓展融資渠道，考慮在時(shí)機(jī)成熟時(shí)進(jìn)行一次股權(quán)融資，在充分考慮資本市場(chǎng)和投資者的承受力的情況下，選擇合適的融資時(shí)機(jī)、規(guī)模、方式，確保融資為股東帶來盈利增長(zhǎng)。

第二節(jié) 萬科房地產(chǎn)公司發(fā)展目標(biāo)

    1、短期內(nèi)整體發(fā)展目標(biāo)
    提高銷售利潤(rùn)率5％；
    市場(chǎng)占有率從2.34%提升到8%；
    加強(qiáng)存貨及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率，在現(xiàn)有水平之上提高一倍。

    2、萬科公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
    2008年萬科的市場(chǎng)占有率從2.07%提高到2.34%，一直處于增加狀態(tài)。但目前來講，占有率還很低。美國(guó)前5大開發(fā)商，整體占有率是18%，日本是20%。平均下來每個(gè)開發(fā)商至少是4%。中國(guó)和日本比較像，人口多，比較密集。萬科作為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，萬科第一步應(yīng)該在2014年將市場(chǎng)占有率提高到4%，初步預(yù)計(jì)這一點(diǎn)能夠達(dá)到。因此，未來幾年內(nèi)，萬科在產(chǎn)品的定價(jià)上，仍將保持市場(chǎng)跟進(jìn)的策略。我們將萬科公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位為：高品質(zhì)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要做到同質(zhì)價(jià)優(yōu)，同價(jià)質(zhì)優(yōu)，加強(qiáng)產(chǎn)品的售后服務(wù)觀念和意識(shí)，為客戶增加產(chǎn)品的無形價(jià)值和效用。

第三節(jié) 萬科房地產(chǎn)公司職能戰(zhàn)略及實(shí)施策略

    1、組織管理規(guī)劃
    （一）萬科公司組織管理原則
    （1）貫徹集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖
    （2）符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求
    （3）體現(xiàn)簡(jiǎn)政高效的原則
    （4）滿足實(shí)際工作需要，加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)戰(zhàn)略管理能力
    （5）提高運(yùn)行效率、降低管理成本
    （6）優(yōu)化資源配置發(fā)揮最大效能
  ?。ǘ┤f科房地產(chǎn)公司組織戰(zhàn)略目標(biāo)
    確定和加強(qiáng)萬科公司總部的戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、投資決策中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控中心的四項(xiàng)基本職能。進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的生產(chǎn)中心、成本中心和利潤(rùn)中心的三項(xiàng)基本職能。

    2、人力資源規(guī)劃
    （一）萬科集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀
    人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源。截至2008年12月31日，公司共有在冊(cè)員工16515人,平均年齡為30歲。
    其中房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)共有員工3342人，平均年齡32.3歲，平均司齡4.3年。
    學(xué)歷構(gòu)成如下：博士占0.51%，碩士占16.40%，本科占66.40%，大專占14.51%，大專以下占2.18%，本科及其以上學(xué)歷占地產(chǎn)總?cè)藬?shù)的83.31%。
    專業(yè)構(gòu)成如下：市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售人員483 人，占14.45%。專業(yè)技術(shù)人員1637 人，占48.98%，較上年增長(zhǎng)1.87%：其中工程人員957 人，占28.64%；設(shè)計(jì)人員350 人，占10.47%；成本管理人員204 人，占6.10%；項(xiàng)目發(fā)展人員126 人，占3.77%。管理類員工1222 人，包括財(cái)務(wù)、審計(jì)、IT、法律、人力資源、客戶關(guān)系、信息分析等及公司高級(jí)管理人員，占36.56%。
    物業(yè)管理系統(tǒng)共有員工13173人，平均年齡28歲，平均司齡2.6年。
    物業(yè)員工學(xué)歷構(gòu)成如下：碩士占0.22%，本科占6.57%，大專占11.58%，大專以下占81.63%。大專及其以上學(xué)歷占物業(yè)總?cè)藬?shù)的18.37%。
    萬科公司人力資源總量豐富，從員工的學(xué)歷層次來看，員工學(xué)歷層次較高；基本適應(yīng)工作需要。
    萬科公司通過培養(yǎng)形成了一批中高層管理團(tuán)隊(duì)，管理人員具有較高的執(zhí)業(yè)素質(zhì)和敬業(yè)精神，高層管理者具有較強(qiáng)的市場(chǎng)分析能力和機(jī)會(huì)把握能力。但管理人員大部分屬于務(wù)實(shí)性、執(zhí)行性的人員，在公司決策管理層缺乏優(yōu)秀人才，尤其缺乏戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作方面的實(shí)戰(zhàn)高層人才。
    （二）人力資源規(guī)劃
    根據(jù)萬科公司目前的人力資源管理現(xiàn)狀，我們認(rèn)為萬科應(yīng)首先確立公司未來發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略原則，確立人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)，規(guī)范制度、加強(qiáng)管理。

    3、萬科公司的人力資源規(guī)劃原則
    （1）內(nèi)部常規(guī)培養(yǎng)與外部重點(diǎn)引進(jìn)相結(jié)合；
    （2）薪酬與績(jī)效改進(jìn)掛鉤；
    （3）報(bào)酬待遇向優(yōu)秀員工傾斜；
    （4）能上能下、以崗職輪換、公平、競(jìng)爭(zhēng)；
    （5）以崗定薪、以崗養(yǎng)薪、易崗移薪；
    （6）激勵(lì)與約束相結(jié)合；
    （7）近期獎(jiǎng)勵(lì)與遠(yuǎn)期收益相結(jié)合；
    （8）全員培訓(xùn)、終身學(xué)習(xí)。
    4、萬科的人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)方針：導(dǎo)入知識(shí)資本優(yōu)于貨幣資本，更有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的理念，建立人才資本參與企業(yè)投資分紅的有效激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)全體員工各司其職、各盡其責(zé)、各展其能、各設(shè)其利，構(gòu)造以合理、有效的目標(biāo)考核為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，以期股期權(quán)為主要形式，注重對(duì)員工的人情化管理和企業(yè)、員工的共同發(fā)展，培育一個(gè)企業(yè)全體員工共同關(guān)注自己勞動(dòng)成果的利益共同體。

    5、萬科公司的人力資源戰(zhàn)略及目標(biāo)
    （1）萬科公司人力資源戰(zhàn)略：以內(nèi)部人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)，以外部人才引進(jìn)為補(bǔ)充，以科學(xué)有效的激勵(lì)、約束機(jī)制為保障，以解決公司人才需求為目標(biāo)，以重心向內(nèi)，招聘輔之；制度在先，管理到位；營(yíng)造氛圍，激勵(lì)有效。
    （2）長(zhǎng)期目標(biāo)
    企業(yè)遠(yuǎn)景吸引人；激勵(lì)約束用活人；終身學(xué)習(xí)培養(yǎng)人；事業(yè)發(fā)展留住人。
    （3）三年目標(biāo)
    第一階段：建立和完善公司人力資源的各項(xiàng)開發(fā)管理制度、規(guī)章措施，形成一套系統(tǒng)的操作辦法。
    第二階段：建立一種不斷進(jìn)取、適應(yīng)發(fā)展的人力資源管理制度，形成一套系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的、有效的人力資源開發(fā)體系。

    6、財(cái)務(wù)規(guī)劃
    （一）萬科公司財(cái)務(wù)規(guī)劃總體目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的、穩(wěn)健的和長(zhǎng)期的股東財(cái)富最大化。
    （二）三年目標(biāo)及策略 第一階段：建立企業(yè)級(jí)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。
    （1）企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)
    用于企業(yè)控制需要的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)包括：以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心的現(xiàn)金流量控制系統(tǒng)、以業(yè)務(wù)流程為環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、以預(yù)算為依據(jù)的財(cái)務(wù)控制程序和以財(cái)務(wù)審批程序?yàn)楹诵牡呢?cái)務(wù)權(quán)利結(jié)構(gòu)。
    萬科公司應(yīng)明確企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的各項(xiàng)分系統(tǒng)的控制主體、控制客體和控制原則，建立明確的控制策略和控制程序。
    （2）企業(yè)級(jí)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)
    現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司財(cái)務(wù)信息主要是指滿足企業(yè)決策需要的財(cái)務(wù)信息。用于企業(yè)決策需要的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)包括：企業(yè)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)信息報(bào)告系統(tǒng)、企業(yè)級(jí)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)信息預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)信息報(bào)告系統(tǒng)是指能夠滿足公司總經(jīng)理決策需要的公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、管理部門經(jīng)理管理需要的各類財(cái)務(wù)信息報(bào)告系統(tǒng)。萬科公司的財(cái)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)之一就是要完善企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)信息報(bào)告系統(tǒng)的目的、目標(biāo)、主要內(nèi)容、載體和報(bào)告程序，并形成系統(tǒng)的企業(yè)管理制度。
    企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)信息預(yù)警系統(tǒng)，是指為了防止企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行偏離預(yù)期目標(biāo)而建立的報(bào)警系統(tǒng)。具體包括籌資信息預(yù)警、投資信息預(yù)警、流動(dòng)資產(chǎn)（包括貨幣資金、債權(quán)性資產(chǎn)和存貨）運(yùn)營(yíng)信息預(yù)警、債務(wù)信息預(yù)警、收益及其分配信息預(yù)警。
    其實(shí)施程序應(yīng)首先確定各項(xiàng)預(yù)警指標(biāo)及臨界值，其次確定警報(bào)信息并分析其成因，最后采取預(yù)警控制措施。
    當(dāng)出現(xiàn)債務(wù)性財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)董事會(huì)決策層匯報(bào)，分析其成因，提出財(cái)務(wù)控制措施。

    第二階段：完善財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制和母子公司間財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)體系
    （1）完善財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制
    萬科公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制應(yīng)為股東會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)方針、政策和財(cái)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算、資本預(yù)算等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行決策，經(jīng)營(yíng)者執(zhí)行股東會(huì)的財(cái)務(wù)決策并行使財(cái)務(wù)管理權(quán)，監(jiān)事會(huì)獨(dú)立行使財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。
    公司財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)管理部門應(yīng)做到上述的財(cái)務(wù)管理工作真正成為公司的財(cái)務(wù)管理中心、資金調(diào)撥中心、財(cái)務(wù)分析中心、成本控制中心和會(huì)計(jì)核算中心，以保障公司的各項(xiàng)資產(chǎn)完整、高效、靈活地調(diào)配資金，及時(shí)分析公司財(cái)務(wù)狀況，合理控制成本及開支。
    （2）完善母子公司間的財(cái)務(wù)管理體制
    按照現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化管理體制的要求，萬科公司需要充實(shí)財(cái)務(wù)控制職能，發(fā)揮企業(yè)宏觀管理和調(diào)控職能。主要有以下幾方面：
    A、實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)決算管理制度
    公司應(yīng)著手組織與領(lǐng)導(dǎo)下屬公司編制財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理，財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃和財(cái)務(wù)決算結(jié)果是進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)依據(jù)，其中財(cái)務(wù)預(yù)算亦是確定各管理崗位目標(biāo)任務(wù)書的主要參考材料。
    B、實(shí)行財(cái)務(wù)中心制
    按照企業(yè)總戰(zhàn)略的要求，財(cái)務(wù)中心設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算分析、資金管理、會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、內(nèi)部稽核等職能。從預(yù)決算、資金流入流出等方面加強(qiáng)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)管理職能。
    C、實(shí)行財(cái)務(wù)人員集團(tuán)委派制
    公司各級(jí)財(cái)務(wù)人員由企業(yè)統(tǒng)一委派，其人事檔案關(guān)系保留在公司，其工作向財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)，其薪資由公司總部列支，工作績(jī)效考核由財(cái)務(wù)中心和所在單位共同負(fù)責(zé)，并實(shí)行定期輪換制。

    營(yíng)銷戰(zhàn)略
    （一）萬科公司的營(yíng)銷策略
    品牌戰(zhàn)略
    萬科整體產(chǎn)業(yè)品牌規(guī)劃上應(yīng)采取統(tǒng)一品牌策略，樹立和穩(wěn)固“萬科”品牌在消費(fèi)者心中的良好形象。在任何涉及萬科標(biāo)識(shí)的產(chǎn)品運(yùn)作形式中保持控制權(quán)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)持之以恒地提升“萬科”的品牌在消費(fèi)者心目中的知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度、依賴度。
    產(chǎn)品戰(zhàn)略
    萬科公司在房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略：引進(jìn)新技術(shù)、新材料，根據(jù)客戶需求，開發(fā)差異化、較低的成本的生態(tài)、智能型新概念住宅產(chǎn)品。
    渠道戰(zhàn)略
    未來房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將以差異化的住宅產(chǎn)品滿足不同客戶的需求為重點(diǎn)，為此，萬科公司的渠道設(shè)計(jì)應(yīng)足夠?qū)挼揭灾劣谀軌蜃畲笙薅鹊匦麄鳌⑼其N萬科公司的產(chǎn)品特色，同時(shí)渠道的幅度應(yīng)有一定的有效性以至于能夠有效地專門針對(duì)目標(biāo)客戶。另外，有效的渠道戰(zhàn)略應(yīng)能達(dá)到加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的管理，設(shè)立合理的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，有效地控制營(yíng)銷人員的目的。
    促銷戰(zhàn)略
    未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)品品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，為此，萬科公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)其產(chǎn)品的促銷力度。采取人員促銷、廣告促銷、情感促銷、讓利促銷、現(xiàn)場(chǎng)促銷、口碑促銷等多種促銷方式和手段，形成交相呼應(yīng)的主體型的促銷體系，近期實(shí)現(xiàn)萬科各類產(chǎn)品變現(xiàn)的最大化，長(zhǎng)期的如期實(shí)現(xiàn)，配合萬科的整體品牌戰(zhàn)略。
    價(jià)格戰(zhàn)略
    根據(jù)萬科公司目前的市場(chǎng)地位，萬科應(yīng)采取跟進(jìn)者的定價(jià)策略。同時(shí)應(yīng)保持產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力，和一定的利潤(rùn)空間，即萬科應(yīng)采取同價(jià)質(zhì)優(yōu)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略。在實(shí)施過程中，應(yīng)靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；在高新精產(chǎn)品的營(yíng)銷中采用“撇脂策略”充分獲取先入市場(chǎng)的超額利潤(rùn)，在同質(zhì)化產(chǎn)品的營(yíng)銷中采取“吸脂策略”，以高質(zhì)同價(jià)的產(chǎn)品狙擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

    （二）萬科公司的銷售策略
    近3年來，萬科一直保持有較好的營(yíng)銷勢(shì)頭，這主要得益于宏觀環(huán)境的支持和市場(chǎng)有較大的容量。但近幾年來，萬科在房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，因此，萬科公司在銷售戰(zhàn)略上主要應(yīng)加強(qiáng)銷售人員的組織管理。
    其主要的銷售策略應(yīng)包括：建立有效的信息溝通渠道、有合理制度約束的銷售組織機(jī)構(gòu)、科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制、有效的監(jiān)控措施和制度。既要抓住新產(chǎn)品市場(chǎng)的快速滲透和擴(kuò)張，也要推進(jìn)成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場(chǎng)與新興市場(chǎng)上的擴(kuò)張，形成矩陣覆蓋的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，以此構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)固其優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。

第二部分：萬科房地產(chǎn)公司的核心能力及培育方向

第一節(jié)房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要素分析

    核心能力是企業(yè)獨(dú)具的，使企業(yè)能在一系列產(chǎn)品和服務(wù)中取得領(lǐng)先地位所必須依賴的關(guān)鍵能力，這種能力是一種技術(shù)和技能的綜合體，而并非是擁有一項(xiàng)技術(shù)或者技能。持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)表現(xiàn)知識(shí)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外殼，而真正支撐核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)核有兩點(diǎn)：一是資源的整合能力；二是創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，從企業(yè)戰(zhàn)略角度分析，核心競(jìng)爭(zhēng)力是戰(zhàn)略形成中層次最高、最持久的單位，從而是企業(yè)戰(zhàn)略的中心主題，它決定了企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動(dòng)領(lǐng)域；從企業(yè)未來成長(zhǎng)視角透析，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有打開多種產(chǎn)品潛在市場(chǎng)、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用；從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)角度看，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源和基礎(chǔ)，是企業(yè)獨(dú)樹一幟的能力；從企業(yè)用戶角度看，核心競(jìng)爭(zhēng)力有助于實(shí)現(xiàn)用戶最為看重的、核心的、基本和根本的利益，而不是那些一般性的、短期性的好處。萬科公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，選擇培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的方向，盡快形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的主流支撐點(diǎn)。選擇要素見下：

    企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要素
    企業(yè)文化
    企業(yè)生存和發(fā)展的“元?dú)狻?，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的活力之根和動(dòng)力之源，現(xiàn)代企業(yè)管理已從“經(jīng)驗(yàn)管理”、“科學(xué)管理”階段發(fā)展到文化管理階段，具體包括人本文化、創(chuàng)新文化、虛擬文化、融合文化、團(tuán)隊(duì)文化、學(xué)習(xí)文化。

    創(chuàng)新
    知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，企業(yè)家精神的根本是創(chuàng)新精神，企業(yè)管理思維的源泉是創(chuàng)新思維，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的精髓是創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵是創(chuàng)新能力。

    價(jià)值觀
    企業(yè)作取舍、辨是非、明賞罰、論能否、定褒貶的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)際名優(yōu)企業(yè)的四種價(jià)值觀：1.人的價(jià)值高于物的價(jià)值；2.共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值；3.社會(huì)價(jià)值高于利潤(rùn)價(jià)值；4.用戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。

    特色
    差異化戰(zhàn)略，個(gè)性化經(jīng)營(yíng)始終是企業(yè)立于不敗之地的有效利器，“第一”意味著“應(yīng)有盡有”，“唯一”便可以“惟我獨(dú)尊”。

    信息
    企業(yè)的神經(jīng)“信息就是金錢”，“信息力就是競(jìng)爭(zhēng)力”“知道如何運(yùn)用知道的”比只擁有“知道的”更為重要；信息深刻影響企業(yè)管理思維和管理戰(zhàn)略。

    人才
    企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源 “人才不再是一種成本而是一種投入”，人力資本是無限資本，以人為友可成王業(yè)，以人為臣可成霸業(yè)，以人為師可成帝業(yè)。

    機(jī)制
    使組織運(yùn)行秩序化、規(guī)范化和穩(wěn)定性、科學(xué)性的基本保障，人是機(jī)制的主體，利益是機(jī)制的動(dòng)力，制度是機(jī)制的骨架，信息是機(jī)制的神經(jīng)，未來企業(yè)的管理機(jī)制主要以柔性機(jī)制為主，剛性機(jī)制為輔。

    結(jié)構(gòu)
    企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制各要素發(fā)揮正常作用的載體，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)愈來愈向扁平化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化、分權(quán)化、柔性化和多樣化方向發(fā)展，以此充分提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變和生存能力，以及人力、物力和信息力等資源配置與整合的效率。

    戰(zhàn)略
    旨在針對(duì)決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的各作用力建立有利的、持久的地位。制定企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略應(yīng)遵循六統(tǒng)一原則：1.階段性與長(zhǎng)遠(yuǎn)性相統(tǒng)一；2.超前性與切實(shí)性相統(tǒng)一；3.獨(dú)特性與實(shí)用性相統(tǒng)一；4.原則性與靈活性相統(tǒng)一；5.宏觀性與微觀性相統(tǒng)一；6.指導(dǎo)性與針對(duì)性相統(tǒng)一。

    規(guī)模
    決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的范圍和邊際，企業(yè)最大效益來自于“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，企業(yè)通過運(yùn)用轉(zhuǎn)包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、服務(wù)合同、銷售合同等方式達(dá)成不同企業(yè)間的合作，并通過專業(yè)化產(chǎn)業(yè)積聚的地理手段使“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”向“范圍經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變。

    品牌
    企業(yè)形象的直接反映，好的品牌可對(duì)產(chǎn)品發(fā)揮“擴(kuò)散效應(yīng)”，對(duì)品牌延伸發(fā)揮“保護(hù)傘效應(yīng)”，對(duì)企業(yè)的知名度和美譽(yù)度發(fā)揮“放大效應(yīng)”，對(duì)顧客的注意力和忠誠(chéng)度發(fā)揮“磁場(chǎng)效應(yīng)”，對(duì)資金、人才、合作者發(fā)揮“吸納效應(yīng)”，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮“拓展效應(yīng)”，對(duì)有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化發(fā)揮“轉(zhuǎn)換效應(yīng)”。

    關(guān)系
    企業(yè)內(nèi)外人、事、物和信息之間形成良性互動(dòng)的紐帶與粘合劑，是企業(yè)的寶貴資源和財(cái)富，“關(guān)系比產(chǎn)能更重要”，可最大程度減少企業(yè)的“外損”與“內(nèi)耗”。

    服務(wù)
    用于出售或連同產(chǎn)品一起出售的活動(dòng)、利益或滿足感，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將更多體現(xiàn)在服務(wù)的個(gè)性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、網(wǎng)絡(luò)化、藝術(shù)化和適時(shí)化等方面，現(xiàn)代企業(yè)的命運(yùn)在顧客手中，顧客是企業(yè)的最終決定者，你能與顧客貼得愈近，你就會(huì)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得愈遠(yuǎn)。

    制度
    保證組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道，是組織調(diào)控企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系的有效工具，不斷強(qiáng)化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)已成為提高我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性的工作。

    成本
    是企業(yè)績(jī)效管理的核心問題，不僅是衡量企業(yè)投入-產(chǎn)出比的根本尺度，而且也是考察企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)率，占有率和利潤(rùn)率的唯一參照。只有管好了成本企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)才算抓住了根本。

    質(zhì)量
    是產(chǎn)品的靈魂企業(yè)的生命，無論人本、資本、知本、成本、其基礎(chǔ)和核心都是一個(gè)“質(zhì)本”。質(zhì)量管理已從過去的質(zhì)量檢驗(yàn)階段、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段發(fā)展到了全面質(zhì)量管理階段。

    技術(shù)
    企業(yè)獨(dú)有的、核心的、關(guān)鍵的技術(shù)，是企業(yè)高速增長(zhǎng)和可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大“引擎”，同時(shí)也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的直接體現(xiàn)，建立以產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合為主要內(nèi)容的開發(fā)機(jī)制，以責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一為主要特征的激勵(lì)機(jī)制是推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理和技術(shù)進(jìn)步的關(guān)鍵所在和當(dāng)務(wù)之急。

    營(yíng)銷
    是通過產(chǎn)品在企業(yè)和顧客之間建立起橋梁和紐帶，并保持雙方良性互動(dòng)的一系列活動(dòng)，通過營(yíng)銷最能顯示一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力如何，21世紀(jì)的營(yíng)銷必須實(shí)現(xiàn)四個(gè)轉(zhuǎn)變：1.在觀念上由滿足顧客向創(chuàng)造顧客引導(dǎo)顧客和留住顧客轉(zhuǎn)變；2.在戰(zhàn)略上由產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變；3.在原則上由4P向6C和4R轉(zhuǎn)變；4.在方式上由傳統(tǒng)營(yíng)銷向知識(shí)營(yíng)銷、文化營(yíng)銷、便利營(yíng)銷、組合營(yíng)銷、趣味營(yíng)銷、概念營(yíng)銷、咨詢營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、間接營(yíng)銷、共生營(yíng)銷、情感營(yíng)銷、綠色營(yíng)銷等新方式、新方法轉(zhuǎn)變。

第二節(jié) 我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)狀分析

    我國(guó)的房地產(chǎn)經(jīng)過20年的成長(zhǎng)和發(fā)展，已經(jīng)具備了一定的規(guī)模和基礎(chǔ)，房地產(chǎn)企業(yè)也不斷發(fā)展壯大，涌現(xiàn)出了少數(shù)國(guó)際知名企業(yè)，在促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、擴(kuò)大勞動(dòng)就業(yè)和提高人們生活水平等方面起著越來越重要的作用。但是，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小地產(chǎn)企業(yè)，目前普遍存在著人力資源缺乏、企業(yè)規(guī)模小、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有限、管理水平低、項(xiàng)目運(yùn)作能力差、資產(chǎn)負(fù)債高等現(xiàn)象，且大都處在相互模仿的階段。隨著大批實(shí)力雄厚的港臺(tái)和國(guó)外開發(fā)商的陸續(xù)登陸，以及政府的土地政策與房地產(chǎn)信貸政策上的變化，都會(huì)迫使房地產(chǎn)企業(yè)面對(duì)更殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就成了一個(gè)必須解決的問題。分析其原因，除了宏觀競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境上的原因外，最主要的是企業(yè)微觀上的原因。

    1、創(chuàng)新能力低下
    企業(yè)創(chuàng)新能力本身是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵部分。房地產(chǎn)企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)主要的原因可能在于大多數(shù)企業(yè)缺乏創(chuàng)新精神以致創(chuàng)新能力低下。由于對(duì)創(chuàng)新的重視和投入不足，我國(guó)多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)根本不可能開發(fā)出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新品牌，更不要談提升核心競(jìng)爭(zhēng)力了。對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言，品牌是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，沒有品牌就沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而沒有創(chuàng)新，品牌就失去了其源泉。

    2、管理模式僵化
    在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次越來越多、組織結(jié)構(gòu)越來越臃腫，結(jié)果造成管理流程復(fù)雜、管理效率低下，并且增加了管理成本、削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于管理模式僵化，企業(yè)決策也往往失靈或失誤，以致錯(cuò)失良機(jī)或看不清形勢(shì)而盲目上馬一些項(xiàng)目，結(jié)果以失敗告終。沒有靈活的組織管理模式和決策機(jī)制，就不可能有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第三節(jié) 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力
    房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具備以下四個(gè)特性：用戶價(jià)值性，主要體現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在保證用戶對(duì)房地產(chǎn)的適用性、安全性、衛(wèi)生性和經(jīng)濟(jì)性要求的前提下，產(chǎn)品在房型、環(huán)境、配套設(shè)施等方面具有超前性和性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品價(jià)值在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)增值或具有一定的增值空間；延展性，指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為滿足客戶的要求，提供的物業(yè)管理、中介服務(wù)和社區(qū)服務(wù)等衍生服務(wù)；獨(dú)特性，指企業(yè)所特有的，沒有被當(dāng)前和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有的，如土地儲(chǔ)備、地段、資源整合等方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)；動(dòng)態(tài)性，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步積累形成的，它作為支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的主動(dòng)力，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，其生命周期也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過房地產(chǎn)開發(fā)的生命周期。
    房地產(chǎn)企業(yè)或以房地產(chǎn)開發(fā)為主的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以扼要概括為土地資源、資本規(guī)模和企業(yè)經(jīng)營(yíng)三個(gè)方面，而把經(jīng)營(yíng)細(xì)分以后，又可以把核心競(jìng)爭(zhēng)力概括為六個(gè)要素：即土地資源、資本規(guī)模、市場(chǎng)把握、品質(zhì)控制、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷管理。
    土地資源是房地產(chǎn)開發(fā)的核心生產(chǎn)資料，獲得優(yōu)質(zhì)低價(jià)的土地成為房地產(chǎn)開發(fā)的最為關(guān)鍵的能力，在我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)剛露出雛形的時(shí)候，許多房地產(chǎn)公司掌握了大量的土地，甚至承擔(dān)了部分政府的職能。這類公司以各地的城建開發(fā)公司、住宅建設(shè)公司等為代表，如80年代的“深房集團(tuán)”，他們的核心競(jìng)爭(zhēng)能力以擁有豐富的土地資源為特征，他們的優(yōu)勢(shì)就是大量的土地儲(chǔ)備、低廉的土地價(jià)格。但是，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)越來越規(guī)范，土地使用權(quán)的出讓逐步趨向公開、公平，大量土地將通過公開拍賣或招標(biāo)獲得，因此土地獲得的能力越來越取決于公司的資金實(shí)力，現(xiàn)有的通過各種非市場(chǎng)化渠道獲得土地的能力所起的作用將逐漸減弱。
    房地產(chǎn)作為資金密集型行業(yè)，企業(yè)在資本規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)將顯得越來越重要，其主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是可開發(fā)大規(guī)模項(xiàng)目，大規(guī)模項(xiàng)目配套比較齊全，容易規(guī)劃，在市場(chǎng)上也更受歡迎；二是能夠抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，在市場(chǎng)不景氣情況下，許多房地產(chǎn)公司由于投入的資金無法通過銷售及時(shí)回收，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，只好大幅降價(jià)出售，甚至成為爛尾盤，但如果是具有足夠資金儲(chǔ)備的公司，就有能力度過此困難期；三是土地儲(chǔ)備實(shí)力雄厚，通過大規(guī)模的儲(chǔ)備和開發(fā)土地，能有效降低土地獲得及開發(fā)成本。

    房地產(chǎn)企業(yè)如果擁有了準(zhǔn)確把握市場(chǎng)，回避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，則無疑會(huì)使房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得心應(yīng)手。從市場(chǎng)實(shí)踐看，優(yōu)秀的設(shè)計(jì)對(duì)一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)來說也至關(guān)重要，其中包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、環(huán)境設(shè)計(jì)等。消費(fèi)者對(duì)住宅的功能、環(huán)境、戶型等方面的要求越來越嚴(yán)格，一些房地產(chǎn)公司敏銳地抓住了市場(chǎng)的變化，把產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力作為最主要的核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)，使這些公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。在這方面萬科和金地是其中的代表者。2000年，中國(guó)一部分房地產(chǎn)人士倡導(dǎo)的新住宅運(yùn)動(dòng)正是以這些優(yōu)秀的設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，改善中國(guó)的居住環(huán)境。目前，優(yōu)秀設(shè)計(jì)的價(jià)值已經(jīng)完全在房地產(chǎn)項(xiàng)目的銷售中體現(xiàn)出來。中國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)在近十年來，在產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)新已成為生存之道。以深圳的住宅為例，從居住概念上，由單純的居住發(fā)展到具有休閑、社交、健康、度假概念的社區(qū)；從社區(qū)建設(shè)上，由原來單純的居住套間住宅，發(fā)展到包括具有豐富設(shè)施的會(huì)所、優(yōu)美的環(huán)境、完善物業(yè)管理服務(wù)的新型住宅小區(qū)，產(chǎn)品的創(chuàng)新可以說無處不在。

第四節(jié) 提升萬科公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑

    隨著市場(chǎng)的變化、政策的調(diào)整和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵也必然發(fā)生變化，企業(yè)必須通過不斷的調(diào)整和完善與之相適應(yīng)，培育和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。根據(jù)上述對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析，結(jié)合萬科公司目前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，我們認(rèn)為萬科公司應(yīng)提升的核心能力為：在戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)、資金和品牌有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)上，保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。

    1、加快技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造技術(shù)優(yōu)勢(shì)
    市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是以創(chuàng)新為第一生存條件的環(huán)境。創(chuàng)新始終是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的一大考驗(yàn)。房地產(chǎn)業(yè)是知識(shí)密集型行業(yè)，具有技術(shù)含量高、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高和技術(shù)要求高的特點(diǎn)，隨著城市化的不斷推進(jìn)和發(fā)展，現(xiàn)代住宅不僅僅是休息、居住的場(chǎng)所，也是人們社交、辦公和談生意的地方，這就要求開發(fā)商不斷滿足消費(fèi)者的多元需求，不斷提高新產(chǎn)品研究開發(fā)能力，提高建筑產(chǎn)品的科技含量，在住宅的戶型設(shè)計(jì)、功能設(shè)置、區(qū)域劃分等方面充分體現(xiàn)“以人為本“的宗旨，在規(guī)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中要高度重視消費(fèi)者的健康、安全、環(huán)保、綠化、節(jié)能、便捷以及個(gè)人生活的私密性等，注重新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，不懈追求科學(xué)合理，充分彰顯產(chǎn)品個(gè)性，提升技術(shù)創(chuàng)新理念，為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

    2、提升市場(chǎng)價(jià)值意識(shí)，創(chuàng)造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
    房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品要真正成為商品，最重要的是被消費(fèi)者認(rèn)購(gòu)或使用，實(shí)現(xiàn)其商品的使用價(jià)值。價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的大小取決于消費(fèi)者的滿意度或其產(chǎn)品的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，因而，從企業(yè)產(chǎn)品角度來說，企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值體現(xiàn)直接決定著企業(yè)的命運(yùn)。房地產(chǎn)企業(yè)是大資金投入，高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，一定要通過建造高質(zhì)量、高信譽(yù)、高附加值的精品來打造企業(yè)品牌，將社會(huì)的潛在價(jià)值轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的最大價(jià)值；從消費(fèi)者角度來說，房地產(chǎn)企業(yè)要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以消費(fèi)者需求為目標(biāo)，建立和完善企業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷體系，認(rèn)真研究市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，善于掌握瞬息萬變的市場(chǎng)和需求，把握行業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)變化，根據(jù)市場(chǎng)的需求，科學(xué)合理地制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定產(chǎn)品定位和營(yíng)銷策略，為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    3、完善管理體制，創(chuàng)建管理優(yōu)勢(shì)
    房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，在其生產(chǎn)、流通和消費(fèi)過程中涉及多個(gè)行業(yè)，直接對(duì)幾百大類、幾萬個(gè)品種的產(chǎn)品提出需求的產(chǎn)業(yè)。在房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)中，又包括項(xiàng)目策劃、市場(chǎng)調(diào)研、規(guī)劃設(shè)計(jì)、拆遷安置、建筑施工、市場(chǎng)營(yíng)銷、物業(yè)管理等多個(gè)環(huán)節(jié)，要有效整合資源，實(shí)現(xiàn)最佳效應(yīng)，必須要有科學(xué)合理的管理體制作保證。管理出效益，房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展要求，建立和完善與市場(chǎng)相適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相一致的管理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，堅(jiān)持體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的系統(tǒng)工程中，要上下形成“職責(zé)明確、行為規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)有序、獎(jiǎng)懲分明”的工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)崗位責(zé)任化、運(yùn)轉(zhuǎn)程序化、行為規(guī)范化，做到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，通過人性化和制度化管理，最大限度地整合人、財(cái)、物等有形資產(chǎn)和技術(shù)、品牌、信譽(yù)等無形資源，在不斷自我完善、自我否定和改革創(chuàng)新中加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)建管理優(yōu)勢(shì)。

    4、健全完善快速高效的信息管理系統(tǒng)
    未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越依靠健全的信息管理系統(tǒng)，企業(yè)信息化程度的高低將對(duì)企業(yè)把握未來環(huán)境的能力以及企業(yè)內(nèi)部管理溝通具有重要的作用。我們認(rèn)為萬科公司應(yīng)更加重視信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，首先在已有基礎(chǔ)上拓展集團(tuán)級(jí)的信息管理系統(tǒng)平臺(tái)，其次加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)、外部信息的收集、加工和分析處理能力。

    5、鞏固并加強(qiáng)知名的產(chǎn)品品牌和優(yōu)秀企業(yè)形象
    萬科公司已具有一定的產(chǎn)品品牌美譽(yù)度，其在國(guó)內(nèi)的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象的宣傳和地位也有所建樹，但鑒于目前房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，多家企業(yè)都在積極建立和宣傳自身企業(yè)形象，萬科公司雖為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一，與其它國(guó)家行業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭企業(yè)相比仍有明顯的差距。為了進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)品品牌和企業(yè)形象的影響力、渲染力、沖擊力、震懾力。我們認(rèn)為萬科公司應(yīng)從兩個(gè)方面重點(diǎn)建設(shè)：
    （1）加強(qiáng)住宅產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中樹立生態(tài)、智能住宅產(chǎn)品的形象，同時(shí)加強(qiáng)產(chǎn)品形象、企業(yè)形象的宣傳力度。
    （2）加強(qiáng)企業(yè)的售后服務(wù)，從而帶動(dòng)提升企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、形象價(jià)值和人員價(jià)值的連鎖效益，為消費(fèi)者提供更多的顧客讓渡價(jià)值，從而吸引更多的潛在顧客群體。 
    （3）加強(qiáng)住宅小區(qū)物業(yè)管理服務(wù)，做到把真正的實(shí)惠帶給顧客。

    綜上所述，即為萬科公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容介紹，希望大家喜歡。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)企業(yè)發(fā)展必不可少的重要條件。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。