重視項目收尾 踢好軟件開發(fā)的臨門一腳

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歷時一年多的軟件開發(fā)項目終于快要結束了，對我來說這意味著沒日沒夜瘋狂加班的苦日子要熬到頭了。開發(fā)組成員接二連三地相互表示祝賀，看到這種情況我一臉苦笑，快要看到勝利的曙光這話說得早了點，還是想想該怎么對付黎明前的黑暗吧。如果把軟件開發(fā)項目比作一盤圍棋，項目收尾就是到了勝負關鍵的時刻，一不小心就有可能前功盡棄、滿盤皆輸。

充滿血淚的項目收尾

眾所周知，一個完整的軟件項目生命周期在RUP（Rational Unified Process，統(tǒng)一軟件開發(fā)過程)方法中可以分為：初始需求分析、業(yè)務建模、設計階段、編碼和測試、交付部署與收尾階段等幾個過程。在初始階段項目發(fā)生風險損失是最小的，比如在這個階段如果突然資金來源斷了，以至于不能繼續(xù)進行而不得不終止項目，那么這時候的損失只是需求分析階段的投入。但隨著項目進展風險對項目的損失逐漸變大，快到收尾階段的時候如果發(fā)生重大風險將產生最大的項目損失，嚴重時可能會爛尾或收不到結算款，這對軟件開發(fā)項目來說是最大的打擊。

但讓人非常遺憾的是,在軟件開發(fā)項目中項目收尾過程和工作往往不被大家重視。有時是因為項目任務繁重，開發(fā)組為了按時完成任務正忙于埋頭趕工，或一大堆的問題急需解決，有時是項目經理干脆就把該項工作給忽略了。因此，在談到項目收尾時，可能大家都有一大段牢騷話要說，其中的血淚史更是數不勝數。例如，誰都可能經歷過在項目"接近"結束的時候突然陷入困境的情況，以為已經干完了"該干的事情"，但客戶卻不斷的提出新要求，結果拿起合同一看。天啊，不但在許多細節(jié)需求上丟三落四，而且還可能在重大需求上也存在著缺失，如果客戶一定要一項一項地對合同的話，項目根本就不可能驗收通過。

準確定義軟件開發(fā)項目收尾

項目收尾根據PMI（美國項目管理協(xié)會）的概念，工作內容包括：項目范圍重新確認和質量驗收，就是說項目驗收前重新審核工作成果，檢驗各項工作范圍是否完成，或者完成到何種程度。如果是外部開發(fā)項目還有費用結算，例如對從項目開始到項目結束全過程所支付的全部費用進行核算，編制項目決算表的過程。最后，還有合同終結，例如整理并存檔各種合同文件。

簡單的說，軟件開發(fā)收尾一般分為合同收尾和管理收尾兩部分。合同收尾就是抓起合同，和客戶(無論是內部客戶還是外部客戶)一項一項的核對，是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結束掉，也就是通常所說的項目驗收。管理收尾是說把開發(fā)期間的所有項目文檔整理和歸檔的過程，例如收集需求分析文檔、編碼文檔、測試文檔、會議記錄，當然還有階段性總結報告等。

（1）合同收尾

合同收尾就是了結開發(fā)合同并結清帳目，包括解決所有尚未了結的事項。合同收尾需要對整個項目開發(fā)過程進行系統(tǒng)地審查，找出合同上簽訂的事項是否已經完成任務。據經驗分析，軟件開發(fā)項目也象眾多的工程項目收尾一樣，合同收尾是最容易產生問題的時候。就象經常提到的80/20理論，花了計劃的80%的時間以為完成了項目80%的工作，結果剩余的20%的收尾工作又要花80%的計劃時間來完成。

因此，合同收尾往往是軟件開發(fā)經理最為頭痛的事情，理想的情況下既要使客戶和用戶對軟件滿意，又要使公司順利地收到項目資金，造就一個"雙贏"的局面。但實際中，軟件開發(fā)項目先天就有很多不確定因素，比如軟件功能需求人員在并不清楚項目的具體細節(jié)和難度的時候所許諾的事情根本就是一個泥潭，還有由于用戶需求不明確造成的不斷變更需求等。

（2）管理收尾

管理收尾是指對項目驗收正式化而進行的項目資料的移交和歸檔。具體包括開發(fā)記錄、功能需求對照表、測試記錄、項目階段性進度報告等。因此，管理收尾做得是否好對降低項目失敗率有重大的意義，例如有什么地方可以改進的建議，這類問題進行分析總結得越多，資料就越豐富，就越能預防項目風險。同時，管理收尾也是收集、整理、保存項目記錄最好的時機。當當項目快要完成的時候，項目成員手頭都還保留有工作記錄，收集起來是非常容易的。時間久了，有些項目成員可能去了其它項目組，有些可能離職了，到那時去收集可能就晚了，有些記錄可能就永遠也找不到了。

為什么項目收尾工作總是這么難？

一直以來有一個怪圈，項目似乎到達收尾階段很容易，但真正要把尾給收好了，到達一個可以完善的階段卻總是面臨一堆問題，拖了又拖。我們經常在軟件開發(fā)項目中不止一次聽到，許多項目在合同收尾的時候才出現(xiàn)了大的漏洞。

（1）沒有明確項目收尾負責人

我曾經經歷過的兩個項目，在收尾的時候都設置了項目收尾主管來專門負責收尾，項目收尾之難，可見一斑。因為收尾工作的復雜和千頭萬緒，收尾如果沒有指定專人負責，就不能及時的把項目文檔整理、驗收、歸檔等。而且沒有專人結合合同條款擬定收尾計劃也就不能保證能全面的解決了合同的要求?？偠灾?，如果對項目收尾工作不重視，就會因為合同只差少許事情沒有做好而不能驗收通過，使到結算款收不到，這對軟件開發(fā)來說可是一件大事情。

（2）開發(fā)計劃安排前松后緊

無數個項目我們在早期顯得"有條不紊"， 前期時間安排寬裕，成員可以花大量時間不緊不慢地討論、寫文檔，而且許多管理收尾的工作如文檔應該提前做好而事實上沒有做好，到了后期時間緊張時才發(fā)現(xiàn)沒有時間再做文檔資料整理了。由于后期時間緊張，結果為了趕工除了不斷加班還被迫刪減一些東西，或許采用"臨時"方案造成虎頭蛇尾，也許刪減是可行的，但"臨時"方案幾乎必然導致更大的人力浪費和混亂。造成這種問題就是因為前期安排不緊湊，過度樂觀的假設，低估工作量，使到項目收尾時經常發(fā)生丟三落四的事情。

（3）沒有制定規(guī)范的管理收尾制度

項目收尾是個瑣碎、重復的工作，所以必須要制定規(guī)范的收尾制度。項目收尾制度必須是嚴密無情的，這樣才能確保該收上來的信息、數據、文檔等能及時的收上來。管理收尾是項目經理經常忽略的過程，實際上如果在合同清理時找不到相關文檔，還是一樣要找項目經理的茬。因此，項目收尾規(guī)范化是很關鍵的，這也是日后系統(tǒng)運行維護的需要，不能總是依靠項目組成員的自覺性來保證。所以，從制度上保證不丟失重要的資料，保證管理收尾的各項活動不得拖延到項目完成之后非常有必要。

成功項目收尾的步驟

項目負責人在項目快結束的時候，除了要做好合同收尾的一項一項對照檢查外，還需要重點關注以下的幾個收尾細節(jié)，為日后項目驗收打下堅實的基礎。否則會悔之莫及。

（1）專人負責、強調計劃

搞軟件開發(fā)的人都知道項目開始和收尾是最難干的，尤其是項目收尾。紛繁復雜是個擦屁股的辛苦活，加上臨近結束人心浮動, 和客戶的關系也因為牽涉到最后的結算，扯皮事兒特別多，矛盾日漸突出。在這種情況下，項目經理的重視和對收尾工作的強力支持就顯得異常重要了，因此收尾必須指定專人負責。此人直接對項目經理負責，再輔以熟悉項目情況的人員，組成一個精干的移交、驗收、資料歸檔小組，進行驗收和歸檔為主的收尾工作。

同時，收尾要特別強調計劃?？捎韶撠熓瘴驳娜烁鶕嶋H情況結合合同條款擬定計劃，為保證計劃的執(zhí)行，最好要有一個例會制度，各方定期審查進度，及時解決存在的問題?？傊浞譁蕚渚褪且兴角傻母杏X，所有的問題都要在驗收前解決掉，真正到驗收時只是個形式，簽字就行了。因此，一定要重視并做好項目收尾工作，千萬不要把它當作可有可無的事情。

（2）收尾階段需求變更的處理方法

當項目要收尾了，用戶需求還在變怎么辦呢？如果任由用戶需求老是在變，項目驗收就會遙遙無期。因此，要主動取得用戶的理解，對其不甚合理的地方作出解釋，爭取談判和開發(fā)上的主動性。不能一味的答應用戶無理的需求，否則很有可能會陷入反復變更的泥潭而不得脫身，可以盡量與用戶溝通爭取把某些功能將放在下一個版本中去實現(xiàn)。

（3）公司領導大力支持,為順利收尾保駕護航

軟件項目收尾是一項復雜的工作，項目經理是其中的關鍵人物。成功的軟件項目收尾應當是驗收通過、資金順利回收、客戶關系保持良好的。因此收尾成功要求項目經理機智地協(xié)調收尾工作中的人物的關系，但因為項目開發(fā)活動只是整個生態(tài)范圍環(huán)境中的一部分，許多對項目的影響因素不是為項目經理所控制的。因此，在收尾工作如客戶款項收取、合同結束會談、客戶關系出現(xiàn)危機等許多場合下需要開發(fā)方公司高層領導的支持和參與，在一個公司領導很重視的環(huán)境下，收尾工作會是更為出色和順利。

（4）強調并建立管理收尾的制度化

最后一點,是應該建立制度化的管理收尾。一般建議管理收尾事先列一個項目記錄存檔清單，在項目每一個階段那些工作記錄需要收集、整理和保存，由誰提供，什么時候提供，文檔記錄格式和要求等。并告知相關項目成員，除了完成項目工作以外，向項目經理及時提供準確的工作記錄也是一項非常重要的工作。只有做到這一點，才能為項目收尾真正畫上一個圓滿的句號。（IT168）