因地制宜確定戰(zhàn)略方向?qū)崿F(xiàn)多元發(fā)展

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　　這四大關(guān)鍵點？

　　◆ 建立怎樣的預算與業(yè)績評價體系？

　　◆ 如何建立內(nèi)部控制保證整個集團在管理和業(yè)務上規(guī)范運作，從而規(guī)避風險？

　　◆ 如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，并通過規(guī)范的報告體系和財務分析提

　　供決策支持？

　　作為相關(guān)多元化的投資控股集團，在管控模式的選擇上還需要區(qū)分不同類型的子公司。例如，可以按照業(yè)務的重要性和投資的力度將其劃分為主營業(yè)務類子公司、非主營業(yè)務控股類子公司和非主營業(yè)務參股類子公司三類。對于主營業(yè)務類子公司，可以采用財務一體化管理，部分采用財務業(yè)務一體化的管理模式;對于非主營業(yè)務控股類子公司，可以采用財務一體化管理;而對于非主營業(yè)務參股類企業(yè)，總部可以將財務監(jiān)督及股東權(quán)管理作為重點。

　　選擇集團傳媒信息化OA系統(tǒng)建設(shè)策略

　　對于戰(zhàn)略、業(yè)務模式和管控體系的明晰最終需要落到各個層級的傳媒信息化OA系統(tǒng)建設(shè)上，對應于不同層級的人員，提供集成的、可滿足不同層次需求的個性化信息和應用。對決策層，提供管理駕駛倉來輔助其做出戰(zhàn)略決策，如利用商業(yè)智能工具提供報表、財務分析報告等;對管控層，提供自動化的控制措施輔助其實現(xiàn)各項業(yè)務和職能的管控，如費用控制、預算管理、設(shè)計審批等;對運營層，提供數(shù)據(jù)管理和事務處理輔助其日常作業(yè)，如訂單處理、憑證錄入、人員檔案、費用報銷等。

　　國內(nèi)一些投資控股型傳媒行業(yè)OA集團的傳媒信息化OA系統(tǒng)建設(shè)處于起步階段，適合由上至下的傳媒信息化OA系統(tǒng)建設(shè)策略，其具體步驟是：

　　◆ 第一步，以集團管控建設(shè)為主，在集團管控層實現(xiàn)財務管理等各項職能的統(tǒng)一運作和管理。優(yōu)先在管控層引進適合集團管控的集中式應用系統(tǒng)，同時開展集團決策分析系統(tǒng)的建設(shè)。

　　◆ 第二步，進行財務業(yè)務集成。在集團總部和主營業(yè)務類企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)支持的基礎(chǔ)上，將集團管控延伸至運營層的末端。新系統(tǒng)在財務統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)主營業(yè)務的財務業(yè)務一體化管理，同時在決策層繼續(xù)優(yōu)化集團決策分析系統(tǒng)。

　　◆ 第三步，實現(xiàn)統(tǒng)放自如。落實集團對非主營業(yè)務類子公司管控模式，集團總部對非主營業(yè)務類子公司統(tǒng)而不死、放而不亂。

　　由于國內(nèi)許多投資控股型傳媒行業(yè)OA集團正處于改制上市之際，其業(yè)務正處于劇烈變革之中，對傳媒信息化OA系統(tǒng)建設(shè)影響較大。

　　變化之一是業(yè)態(tài)的重新選擇，包括退出無協(xié)同效應且盈利差的企業(yè)或者兼并收購優(yōu)勢資源企業(yè)，這種變化對傳媒信息化OA系統(tǒng)建設(shè)的影響和風險較小，可以圍繞現(xiàn)有主營業(yè)務建設(shè)系統(tǒng)，未來發(fā)生企業(yè)退出或新進時，根據(jù)業(yè)務適應性進行系統(tǒng)伸縮。

　　變化之二是現(xiàn)有業(yè)態(tài)的改造，包括分拆現(xiàn)有業(yè)態(tài)中與主營業(yè)務協(xié)同效應不強的業(yè)務等，這種變化對傳媒信息化OA系統(tǒng)建設(shè)的影響和風險較大，在明晰業(yè)態(tài)改造方向的基礎(chǔ)上，需要在系統(tǒng)選型和實施時兼顧未來系統(tǒng)改造的需求。

　　總而言之，AMT咨詢認為，傳媒行業(yè)OA集團要借助傳媒信息化OA系統(tǒng)支撐并實現(xiàn)其管控需要，需要在明晰其戰(zhàn)略、解構(gòu)其業(yè)務模式、搭建其管控體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團發(fā)展的進程，穩(wěn)步推進集團傳媒信息化OA系統(tǒng)建設(shè)。