大公司轉(zhuǎn)型難求一蹴而就

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

    加里？哈梅爾（Gary Hamel）仍在以一種革命家般的熱情演講和寫作。在最近一篇博文中，這位管理學(xué)作家調(diào)侃了一下自己的企業(yè)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”理論（core competencies，由他與已故的普拉哈拉德（CKPrahalad）共同提出），指出了企業(yè)的“核心負(fù)競(jìng)爭(zhēng)力”（corein competencies），即惰性、漸進(jìn)主義和缺乏活力。

    不久前，我聽(tīng)了哈梅爾在“全球彼得？德魯克論壇”（Global Peter Drucker Forum）上的演講。他當(dāng)時(shí)表示，困擾達(dá)美航空（Delta Air Lines）、樂(lè)購(gòu)（Tesco）、三星（Samsung）和Salesforce.com等公司的企業(yè)官僚作風(fēng)，必須被“斬盡殺絕”。他說(shuō)，管理者需要摒棄從“去世已久的首席執(zhí)行官、自我粉飾的咨詢顧問(wèn)”和無(wú)趣的學(xué)者那里傳承下來(lái)的已經(jīng)退化的信念。

    這些說(shuō)法很有鼓動(dòng)性。不過(guò)，盡管在管理學(xué)思想家會(huì)議上有大量理想主義可供汲取，但在越來(lái)越多的情況下，它都會(huì)伴隨著一種令人耳目一新的對(duì)現(xiàn)實(shí)主義的追求。

    指出“阿拉伯之春”（Arabspring）式民粹主義管理改革不太可行，并非是對(duì)理想主義者和變革鼓動(dòng)者不敬。在大公司，漸進(jìn)式改變可能是實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變的最佳途徑之一。在管理學(xué)思想家彼得？德魯克的出生地維也納發(fā)表演講時(shí)，哈梅爾教授表示，改變不應(yīng)只來(lái)自于小型“綠地”（greenfield）初創(chuàng)企業(yè)，歷史更長(zhǎng)、規(guī)模更大的“棕地”（brownfield）企業(yè)也需找到新的管理方式。

    正如我最近一篇專欄文章中所言，改變的一個(gè)先決條件是，企業(yè)應(yīng)停止任用“默認(rèn)的管理者”（default managers），即那些僅滿足于與舊框架兼容的人。瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）的比爾？菲舍爾（Bill Fischer）警告稱：“企業(yè)正在聘請(qǐng)優(yōu)秀的人才、并把他們改造為表現(xiàn)平平的員工，而且它們的改造速度非常、非常快。”另一個(gè)先決條件是不要再想當(dāng)然地認(rèn)為，企業(yè)結(jié)構(gòu)的改變（比如說(shuō)從上市公司變?yōu)閱T工持股制公司）能自動(dòng)消除管理不善或重新激發(fā)創(chuàng)新。更重要的是，要確保不存在由某一公司形式確立的、占主導(dǎo)地位的單一文化。

    “棕地”企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人還需看到甚至體驗(yàn)與自身企業(yè)類似的、正成功改造管理體系的新型企業(yè)。然而，一些受人歡迎的、扁平化企業(yè)或超透明企業(yè)的例子，比如里卡多？塞姆勒（Ricardo Semler）旗下的巴西工程集團(tuán)“塞氏公司”（Semco）、生產(chǎn)戈?duì)柼厮梗℅ore-Tex）面料的美國(guó)戈?duì)柟荆╓LGore）、或是自我管理的加州番茄加工商晨星公司（Morning Star），卻有把事情做過(guò)頭的危險(xiǎn)。

    在任何情況下，都很難讓一位傳統(tǒng)的管理者相信，以同行表現(xiàn)為基礎(chǔ)制定的薪酬（peer-basedpay）以及同事間的相互“諒解”（這兩者在晨星公司取代了傳統(tǒng)的薪酬政策和合同）能移植到傳統(tǒng)企業(yè)。

    維也納會(huì)議上引用的例子可能會(huì)略微擴(kuò)充管理創(chuàng)新的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。菲舍爾教授一直在研究荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)（DSM），它成功地從一家采礦企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家生命科學(xué)和材料科學(xué)集團(tuán)。該集團(tuán)克服了集中化帶來(lái)的不利影響，這種影響往往會(huì)對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目造成妨礙。該集團(tuán)采取的辦法是，在一個(gè)平臺(tái)上以并行的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)這些項(xiàng)目（它稱之為“保齡球場(chǎng)”（bowlingalley）方式），該平臺(tái)允許創(chuàng)新者就如何追求整體創(chuàng)新?lián)碛懈蟮脑捳Z(yǔ)權(quán)。

    中國(guó)海爾集團(tuán)（Haier）在一定程度上已堪稱運(yùn)用“自組織”管理模式的先驅(qū)。該集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)“自組織”部門，要為贏得業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)而在集團(tuán)內(nèi)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。海爾已將旗下物流部門分拆出去——用菲舍爾教授的話說(shuō)，就是實(shí)現(xiàn)海爾集團(tuán)的“去海爾化”——如此一來(lái)，該部門就可向海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供其覆蓋全中國(guó)的專業(yè)服務(wù)。