本土企業(yè)的成長(zhǎng)困惑

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    沉靜地審視目前的中國(guó)企業(yè)，它的成功有兩個(gè)重要的支撐點(diǎn)：外有改革開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來(lái)的大量機(jī)會(huì)，內(nèi)有創(chuàng)業(yè)者的開拓精神產(chǎn)生的強(qiáng)大推力。簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，一個(gè)老板帶著一群愿意追隨的人，把外部機(jī)會(huì)變成了一個(gè)初具規(guī)模的企業(yè)。這應(yīng)該被尊重和肯定。美國(guó)、日本、歐洲的企業(yè)，在發(fā)展初期的二、三十年也不過(guò)如此。

    然而，中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)環(huán)境實(shí)在太惡劣。美國(guó)企業(yè)受到日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是在20世紀(jì)70年代之后，此前，從福特發(fā)明流水線、大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)真正到來(lái)算起，他們已經(jīng)慢慢地自我發(fā)展了接近60年。中國(guó)的企業(yè)，在改革開放10年后，就已經(jīng)在家門口迎來(lái)了全球化。我們被迫和全球巨鱷短兵相接。對(duì)民營(yíng)企業(yè)，其生存和成長(zhǎng)就更加困難。值得慶幸的是，這么龐大的中國(guó)很難一步跨向規(guī)范化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，劇烈的改革過(guò)程，讓本來(lái)就足夠大的中國(guó)市場(chǎng)，變得更復(fù)雜。外資企業(yè)搞不懂北京、上海等超大城市以外的中國(guó)市場(chǎng)，這又給了本土企業(yè)10年的喘息之機(jī)。

    優(yōu)秀的本土企業(yè)從經(jīng)濟(jì)的底層開始生長(zhǎng)。我們的生命力非常頑強(qiáng)！但是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距是非常明顯的，他們?cè)谏缴?，我們?cè)谏较?。他們希望控制整個(gè)市場(chǎng)，必然要向山下沖；我們希望也能在價(jià)值鏈的高端占有一席之地，準(zhǔn)備著往上沖。10年前，我們給安踏體育用品做顧問(wèn)，就認(rèn)定耐克、阿迪達(dá)斯一定會(huì)走到三級(jí)市場(chǎng)上來(lái)，那時(shí)安踏何以應(yīng)對(duì)？8年前，我們給康佳手機(jī)做戰(zhàn)略研究，已經(jīng)看到諾基亞走到農(nóng)村市場(chǎng)；6年前，在對(duì)化妝品市場(chǎng)的研究中，我們看到寶潔把飄柔洗發(fā)液從每瓶30元左右降到10元以下，發(fā)到了農(nóng)村市場(chǎng)攻略……逆水行舟，不進(jìn)則退，本土企業(yè)何以應(yīng)對(duì)，甚至向價(jià)值鏈的高端發(fā)起沖擊？

    走向未來(lái)，本土企業(yè)別無(wú)選擇，必須致力于構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)，依靠系統(tǒng)的力量持續(xù)成長(zhǎng)；就是理論上所講的，如何真正建立一個(gè)組織。競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境變了，本土企業(yè)“以往成功的基礎(chǔ)”日漸弱化。以前，我們靠著老板的優(yōu)秀的直覺(jué)決策，老板指哪，隊(duì)伍打哪，幾乎百試百靈。但是，成功的過(guò)程也埋下了一顆失敗的種子，“成功”日益變大的過(guò)程，也是“失敗”發(fā)芽成長(zhǎng)的過(guò)程。這顆可能毀滅掉本土企業(yè)的種子就是：企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程，只有老板一個(gè)人感受到市場(chǎng)的壓力而不斷成長(zhǎng)，整個(gè)隊(duì)伍都是在老板的指示下做事，逐漸變得失去思考力，無(wú)法獨(dú)立面對(duì)決策；同時(shí)，整個(gè)企業(yè)是受老板一個(gè)人指揮的，沒(méi)有形成一個(gè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。于是，麻煩出現(xiàn)了：隨著規(guī)模的增長(zhǎng)，老板越來(lái)越忙了，一上到戰(zhàn)略層，執(zhí)行的事務(wù)總做得不盡如人意，再回到執(zhí)行層，戰(zhàn)略的事情又沒(méi)人思考，企業(yè)的成長(zhǎng)空間就會(huì)變小。老板被大大小小的各類事務(wù)折磨，幾無(wú)精力讓自己不斷成長(zhǎng)，也無(wú)法帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)。老板的精力和眼界，決定了企業(yè)的規(guī)模和績(jī)效，似乎成了本土企業(yè)的宿命。

    2005年，我們受邀幫助利郎男裝構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)的時(shí)候，我曾經(jīng)問(wèn)王良先生，是否下定決心歷經(jīng)至少3年的痛苦轉(zhuǎn)型。王良坦言，“利郎歷史上的成功，靠我的直覺(jué)和聰明想出來(lái)的招術(shù)，我也不斷地抓生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，但終究明白，招術(shù)或要素打不過(guò)系統(tǒng)”。在服裝領(lǐng)域，王良看遍了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，終于想明白：沒(méi)有系統(tǒng)，企業(yè)不可能走在持續(xù)的成長(zhǎng)道路上，就隨時(shí)有崩潰的危險(xiǎn)。但構(gòu)建系統(tǒng)何其難，迄今為止，真正成為典范的本土企業(yè)，也不過(guò)是華為一家而已。真正的艱難，并不是無(wú)章法可循，而是變革過(guò)程實(shí)在充滿苦痛，很難堅(jiān)持。企業(yè)中所有的人，都習(xí)慣了過(guò)往的運(yùn)作模式；要打破這一切，重構(gòu)流程、重建制度體系，甚至重建隊(duì)伍，面臨的主要障礙，在于人的意識(shí)。

    常言道，一個(gè)人的習(xí)慣是習(xí)慣，一群人的習(xí)慣就成了習(xí)慣勢(shì)力。因循守舊的習(xí)慣勢(shì)力，足以動(dòng)搖老板的決心。老板發(fā)現(xiàn)，一旦變革，大家反倒不會(huì)做事情了，企業(yè)在短期內(nèi)就陷入低效甚至癱瘓中；于是，老板郁悶，繼而大發(fā)雷霆，本來(lái)隊(duì)伍都是等老板告訴怎么做的習(xí)慣，現(xiàn)在老板發(fā)威了，就更不敢主動(dòng)做事了，誰(shuí)都不想犯錯(cuò)；可憐一個(gè)老板，何以推動(dòng)一群沒(méi)有主動(dòng)性的人？有的老板決心很大，既然內(nèi)部隊(duì)伍推不倒，干脆到外部找空降兵，實(shí)施換血計(jì)劃。近10年來(lái)，我觀察了眾多的本土企業(yè)，換血計(jì)劃的成功率太低。空降兵來(lái)到企業(yè)，與原有隊(duì)伍形成了文化沖突和利益沖突?？陀^地說(shuō)，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還非常薄弱，大部分的空降兵情商不高、職業(yè)性不夠，而且更麻煩的是，這些人從職業(yè)初期，就學(xué)會(huì)了如何在一個(gè)完善的系統(tǒng)中做事，而不知道如何把一個(gè)企業(yè)從混亂狀態(tài)帶到規(guī)范。文化和利益上的沖突，導(dǎo)致原有隊(duì)伍袖手旁觀，空降兵又需要時(shí)間來(lái)熟悉企業(yè)。這個(gè)過(guò)程中，會(huì)發(fā)生林林總總的事情，企業(yè)里開始有風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)，諸如“空降兵不過(guò)如此”“還不如我們”“至少我們對(duì)企業(yè)更忠誠(chéng)”……再加上經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的壓力，往往三、五個(gè)月，老板就動(dòng)搖了，開始不那么支持空降兵發(fā)動(dòng)變革，這助長(zhǎng)了原有隊(duì)伍的習(xí)慣勢(shì)力，反過(guò)來(lái)壓制了空降兵的熱情和施展空間；再相互忍受半年，空降兵離開，或者被老板請(qǐng)出，企業(yè)又回歸起點(diǎn)。當(dāng)年，利郎老板下了那么大的決心，也只是變革到了中途，被迫暫停。