中小企業(yè)老板的分工協(xié)作與事業(yè)規(guī)劃

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    中國目前的企業(yè)以中小型為主，大型企業(yè)（超過1000人、固定資產(chǎn)大于10億、年度營運大于50億）不足20%。而中小企業(yè)中，又以微小型企業(yè)的夫妻店為主流，即使是同一對夫妻擁有的企業(yè)，也是數(shù)量眾多、規(guī)模十分微小的形式存在，即一對夫妻同時擁有幾個公司。那么，這些中小企業(yè)的老板該如何分工協(xié)作和規(guī)劃事業(yè)算比較理想呢？

    根據(jù)筆者長期對中小企業(yè)的輔導實踐來看，大部分都是夫妻店。而夫妻店的“店長們”即夫妻雙方在目前培訓大潮的推動下，紛紛都加入到了學習的行列。于是乎，很多企業(yè)都會按照大型規(guī)范企業(yè)一樣設計企業(yè)的治理結構，如董事會、監(jiān)事會、審計委員會、戰(zhàn)略投資委員會、薪酬福利委員會、監(jiān)事長、董事長、總經(jīng)理等，可謂麻雀雖小、五臟俱全。

    如此設計，顯得規(guī)范，本來沒有什么不好，特別是夫妻店由若干個店即公司組成，似乎很有必要。但是，其實不然。原因有二，一是幾乎所有的結構組成都是重復的，完全不能行使相關的職能，形同虛設如做秀一般，若是給外人看看還顯有點分量，若是內(nèi)部就如此運作，則是自欺欺人，浪費資源又降低效率。組織設計是否有必要，要看運作的需求，不是追求大而全就是完美。這就好比，一個非常小的公司，一個人自任董事長兼總經(jīng)理，又任銷售總監(jiān)兼生產(chǎn)總監(jiān)，頭銜一大堆，都不實際，這個時候就是一個總經(jīng)理搞定，集多重角色于一身，虛張聲勢反而會被別人笑話。

    二是一切都按照標準設計，就必然要生出真正意義的董事長與總經(jīng)理。假設真是分工協(xié)作、各司其職，就必然出現(xiàn)甩手掌柜的董事長和操持辛苦的總經(jīng)理，前者就是袖手旁觀者，后者就是實踐者。本來生活中是相互幫助、互相支持的伴侶，一到工作中就出現(xiàn)了脫節(jié)，不容易形成合力。而且，因為現(xiàn)在學習到的知識比較混亂，很多人不假思考、不根據(jù)自己企業(yè)的實際，就照搬照抄去運用，由于夫妻學習的內(nèi)容不一樣，出現(xiàn)打架的現(xiàn)象也時有發(fā)生。這些都是因為分工明確但脫離實際而造成的。

    正常來說，按照現(xiàn)代法人治理結構的要求，一個企業(yè)必然有一個董事長和一個總經(jīng)理，屬于正常。但是，筆者建議，在實際運作過程中，不要分董事長和總經(jīng)理，而應該根據(jù)個性性格特征、按照工作職能分工協(xié)作。比如一個人負責研發(fā)與生產(chǎn)，一個人負責銷售，如果是獨立分公司運作，建議按照事業(yè)部或者準事業(yè)部方式運作，展開競爭，形成內(nèi)部采購和結算，各管各的利潤。必要的時候，角色可以進行調(diào)換，以豐富其知識面與實踐經(jīng)驗。這就好比，一個家庭，通常是男主外女主內(nèi)，女人負責做飯洗衣服，這是一種分工，但是，假設妻子出差在外很長時間，丈夫也要自己洗衣服和做飯，是完全同樣的道理，即使妻子在家，在其出現(xiàn)情緒的日子里，丈夫也會去幫忙承擔一些家務，絕對不會分得那么清楚。企業(yè)也是同樣的道理，一旦如大企業(yè)那樣分工實施，企業(yè)就不能和諧發(fā)展。這里最重要的原因是，小企業(yè)往往是因為家而衍生出來，小企業(yè)更適合家庭文化的根植與實踐。

    中小企業(yè)如何才能脫穎而出呢？這就要求對企業(yè)做好兩件事情。一件是內(nèi)部管理，一件是事業(yè)的有效規(guī)劃。

    內(nèi)部管理是很多企業(yè)容易忽視的事情，認為草鞋沒樣邊打邊像，慢慢來，這是錯誤的觀念。管理從一開就要規(guī)范起來，但可以靈活掌握尺度。做好企業(yè)是做強做大企業(yè)的前提保障，做好企業(yè)包括一系列內(nèi)部管理的規(guī)范，如組織結構、部門職能、人員定編定崗與崗位說明書、制度、流程、授權、薪酬體系、考核與激勵機制、福利與培訓、企業(yè)文化建設等方面，統(tǒng)統(tǒng)都不能少，也不能馬虎。

總結起來可以用五個一切來抽象歸納：一切以基于數(shù)字目標的數(shù)字計劃為出發(fā)點、一切以數(shù)字結果為導向、一切以數(shù)字利潤（利益）為核心、一切以過程監(jiān)控為原則、一切以過程中的溝通、協(xié)調(diào)、輔導、幫助為手段，把五個一切都做到位，管理中國企業(yè)可以說就到了一個境界層面。