四歩將銷售融入企業(yè)戰(zhàn)略中心

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    多年來，文檔安全管理公司（DSM，此為化名）在檢索銷毀文檔和安全保存文檔領域的發(fā)展順風順水。很多高管及其助理都偏愛DSM一站式購物的價值主張，銷售人員也對DSM情有獨鐘。直到21世紀初，人們才發(fā)現廉價數碼存儲技術，特別是云存儲會顛覆公司的業(yè)務，而且這一趨勢越來越明顯。因此，DSM引入公司自創(chuàng)的基于云的存儲技術并指導銷售人員將這一技術與傳統(tǒng)服務項目綁定。

    結果卻非常不盡如人意。很多銷售人員技術知識貧乏，不能和客戶IT部門員工有效合作。定價對他們而言就是個問題，因為實體與虛擬服務成本結構截然不同。銷售代表要接受項目綁定培訓，而那是公司新戰(zhàn)略能否成功的關鍵。盡管如此，他們還是只能賣出廉價數碼服務。同時，傳統(tǒng)服務續(xù)簽合同量急速下降，利潤也驟然衰減。DSM改進了其銷售薪酬機制，但緊接著，數碼銷售額迅速下跌，新競爭對手開始與原DSM客戶簽約。最終，DSM將數碼部門從公司剝離，另立門戶。

    其實很多公司都會犯與DSM相同的錯，即管理戰(zhàn)略制定時，并沒有考慮到與客戶打交道的一線工作人員所處具體狀況。

    研究表明：僅有一小部分（有研究稱少于10%）的企業(yè)戰(zhàn)略方案得以有效貫徹，而且平均每個公司只兌現了其戰(zhàn)略方案承諾的50%到60%財務業(yè)績。其中一個原因是決策者常年不與顧客接觸，通常不了解日常一線工作對公司兌現戰(zhàn)略承諾的意義。他們對公司與顧客溝通層面的認知也已落伍。我將這個問題比作“戰(zhàn)略神壇”與“銷售原罪”的矛盾，即最高管理層擬定的方案如果不能說明銷售者該如何具體分配資源，那這些每月靠銷售額生存的人難免就會混淆概念，“玷辱”了所謂的高層戰(zhàn)略。

    銷售部門應該參與到戰(zhàn)略的制定中。美國的公司每年累計投入9千億美元用于擴大銷售額。這筆開支是廣告支出的3倍，線上媒體支出的20多倍，也是社交媒體支出的100多倍。雖然有專家稱互聯(lián)網將對銷售產生“去中介化”效應，取代銷售的作用，但數據卻并不支持這種論調，盡管銷售人員的數量在某些行業(yè)略有縮減，但從經濟全局看，總銷售人數并沒有多少變化。

    我的研究表明，企業(yè)可采取4個步驟來促進戰(zhàn)略與銷售的融合。

    戰(zhàn)略溝通

    首先，要對戰(zhàn)略方案有一定了解才能進一步實施，但很少戰(zhàn)略能夠體現參與同客戶交流的一線工作的重要意義，而正是在一線工作中，價值產生或破滅。另外，方案引進及審查的過程常使決策者與“實干者”更加疏遠。這一過程具體來講就是在銷售啟動會議后會有一封接一封的電子郵件從總部發(fā)出，然后總部定期收到業(yè)績報告的回覆。中間的溝通少之又少，并且通常是單向交流，而業(yè)績不佳的根本原因就在于雙方溝通不暢。

    同樣，即使公司為銷售團隊提供了談判與銷售技巧培訓，更大的戰(zhàn)略布局，特別是將戰(zhàn)略與實際情況結合這一主要目標卻被忽略了。其中原因可能是公司戰(zhàn)略并不清晰，或者可能為公司領導者擔心會泄漏內部機密給對手。受前一誘因干擾的公司須認識到闡明戰(zhàn)略是領導者的責任。受后一因素困擾的公司要懂得如果自己人都不明白戰(zhàn)略方案其所以然，他們就麻煩大了，比競爭對手偷瞥了他們的戰(zhàn)略藍圖要嚴重得多。

    不斷提高銷售效率

    3個變量會影響銷售模式的效率，即客戶容量、成交率和每單所得利潤。這3個變量各自的重要性隨不同公司而變。公司管理人員可提供給銷售人員更有價值的潛在客戶或利用獎金刺激他們打更多電話，吸收更多客戶。管理者也可以通過選擇正確客戶并為之搭配相應產品或服務來提高成交率。同時，可以降低銷售成本，完善定價或產品結構，或提高單個客戶銷售量來增加每單所得利潤。如果銷售人員不知道戰(zhàn)略目標如何影響這些變量，他們就會集中精力做無益于或可能妨礙戰(zhàn)略實施的工作。