戰(zhàn)略新品挽救裁員困局

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    2012年5月，惠普宣布裁員2.9萬(wàn)；

    6月，諾基亞宣布裁員10000人；

    RIM公司裁員5000人；

    柯達(dá)累計(jì)裁員2700人；

    李寧上半年也進(jìn)行了裁員，相繼關(guān)店1200家。

    ……

    這已經(jīng)是多家公司自去年年底以來(lái)發(fā)布的第二次裁員信息，如此大規(guī)模的裁員是非常罕見(jiàn)的。我們知道，雖然數(shù)碼通訊行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，優(yōu)勝劣汰是市場(chǎng)不變的規(guī)律，但大批的“行業(yè)巨頭”集體性的潰敗，究其原因，最根本的還是企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)新，缺乏創(chuàng)新型的產(chǎn)品。

    例如蘋果，之所以能夠在眾多手機(jī)品牌中強(qiáng)勢(shì)突圍，主要根本原因還在于它總能帶給讓消費(fèi)者驚喜的產(chǎn)品，一代代的新品創(chuàng)新，并不是簡(jiǎn)單意義上的新品策劃，而是真正充滿戰(zhàn)略眼光，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品；是真正洞察消費(fèi)者的外在和內(nèi)在需求，引領(lǐng)消費(fèi)時(shí)尚的產(chǎn)品。

    糖果行業(yè)也陷入被“收購(gòu)”、“被吞并”的“怪圈”

    反觀糖果行業(yè)，2012年上半年，全國(guó)糖果的產(chǎn)量達(dá)96.5萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)7.08%；6月份，我國(guó)生產(chǎn)糖果16.9萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)6.67%。整體產(chǎn)能在增長(zhǎng)，但品牌格局在“裁減”，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度絲毫不亞于數(shù)碼通訊產(chǎn)品。行業(yè)的重組洗牌在不斷上演，瑪氏收購(gòu)箭牌，雀巢吞并徐福記，糖果行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨向壟斷化，國(guó)內(nèi)糖果品牌生存面臨巨大挑戰(zhàn)。

    糖果品牌究竟應(yīng)該如何避免“裁員之路”，走出“被收購(gòu)”“被吞并”的“怪圈”？

    破局需從產(chǎn)品出發(fā)聚焦打造戰(zhàn)略新品

    產(chǎn)品并不是越多越好，糖果企業(yè)需要的是聚焦、聚焦、再聚焦，最終形成、突出自己主打的戰(zhàn)略新品，即在未來(lái)3-5年內(nèi)，能為企業(yè)貢獻(xiàn)絕大部分利潤(rùn)和較大部分銷售額的核心產(chǎn)品。阿爾卑斯、箭牌、德芙、大白兔、雅客、徐福記、旺旺等，都是靠一款好產(chǎn)品在糖果市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟從而贏得一席之地，占據(jù)行業(yè)半壁江山的例子。

    在遭遇醫(yī)藥行業(yè)GMP危機(jī)后，中國(guó)醫(yī)藥巨頭石藥集團(tuán)受到產(chǎn)品單一、廣告受限、利潤(rùn)下降等重重阻礙。危難時(shí)刻，志起未來(lái)建議果維康打造具有顛覆性的戰(zhàn)略新品：一款可以像口香糖一樣含著吃的VC功能食品——果維康。石藥通過(guò)產(chǎn)品、價(jià)格、渠道等一系列的創(chuàng)新，將果維康這一戰(zhàn)略新品成功推出上市。果維康的誕生，開(kāi)創(chuàng)了OTC轉(zhuǎn)快消營(yíng)銷模式先河，至今仍然是快消市場(chǎng)上的弄潮兒。

    經(jīng)過(guò)10多年的市場(chǎng)研究，志起未來(lái)發(fā)現(xiàn)——產(chǎn)品就是企業(yè)的核心，通過(guò)產(chǎn)品可以反射出企業(yè)戰(zhàn)略、品牌、市場(chǎng)、生產(chǎn)、工藝、利潤(rùn)、財(cái)務(wù)等方方面面，產(chǎn)品就是一個(gè)濃縮的企業(yè)，產(chǎn)品就是企業(yè)的DNA。而一款戰(zhàn)略新品足以讓企業(yè)起死回生，戰(zhàn)略新品的核心是創(chuàng)新，創(chuàng)新不能盲目，要講究方法。

    “七大武器”，創(chuàng)造新的局面

    創(chuàng)新是企業(yè)的生命，產(chǎn)品不創(chuàng)新，企業(yè)裁掉再多的人也無(wú)濟(jì)于事；沒(méi)有創(chuàng)新型的產(chǎn)品，只會(huì)被消費(fèi)者所“拋棄”，被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“洪流”所淹沒(méi)。

    比如蠟筆小新。企業(yè)起初是做飲料的，在1992-1993年發(fā)生了數(shù)額達(dá)兩千萬(wàn)的壞賬，這直接將其飲料業(yè)務(wù)逼到了絕境。當(dāng)時(shí)的企業(yè)高層打算進(jìn)入果凍行業(yè)，重新打開(kāi)市場(chǎng)。但蠟筆小新果凍面臨著“三無(wú)的境況”——沒(méi)有品牌，沒(méi)有資金，沒(méi)有渠道網(wǎng)絡(luò)。如何沖出重圍？面對(duì)喜之郎在一、二線市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位，蠟筆小新決定從三、四線城市突破，在渠道上進(jìn)行創(chuàng)新。同時(shí)，打破原來(lái)果凍市場(chǎng)大多“杯”狀的形態(tài)，開(kāi)發(fā)了獨(dú)特的“果凍條”產(chǎn)品，受到市場(chǎng)的一致追捧。在品牌傳播方面，用“果凍行家”的戰(zhàn)略理念有力地區(qū)隔了其他果凍品牌。蠟筆小新立足市場(chǎng)，以產(chǎn)品為核心進(jìn)行創(chuàng)新，在果凍市場(chǎng)快速成長(zhǎng)。如今，成為果凍市場(chǎng)數(shù)一數(shù)二的知名品牌。

    志起未來(lái)總結(jié)來(lái)看，創(chuàng)新基本可以分為七種，即：“維持性創(chuàng)新”、“商業(yè)性創(chuàng)新”、“轉(zhuǎn)型性創(chuàng)新”、“顛覆性創(chuàng)新”、“整合性創(chuàng)新”、“破壞性創(chuàng)新”、“模式性創(chuàng)新”。但如何通過(guò)這七種創(chuàng)新方式打造出自己的戰(zhàn)略新品呢？志起未來(lái)認(rèn)為：不同的企業(yè)要結(jié)合自己的企業(yè)現(xiàn)狀學(xué)會(huì)運(yùn)用適合自己的創(chuàng)新方式。