教你靠譜的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃該怎么做

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在這個紛繁復(fù)雜，瞬息萬變的世界里，看起來時時都有機會，行起來則步步皆是陷阱。要想把公司經(jīng)營好，需要想清楚機會與威脅，同時要看得清優(yōu)勢與劣勢。

一、明確公司的定位，探索共享的愿景

任何公司要想發(fā)展好，首先要有一個明確的定位。企業(yè)定位，就好比是一顆大樹的根。定位如果不清，或者雜，則大樹的根就不知道該扎在哪兒，無法扎深。這樣樹就無法長高、長大。

有了定位，還要有清晰的愿景。企業(yè)的成功，緣自一個夢想。人的成功會有兩次，一次在思想中，一次在現(xiàn)實中。只有能夠清晰地在思想中構(gòu)思出成功的畫面(愿景)，才能在現(xiàn)實中更好地聚集能量，更快、更好地實現(xiàn)它

二、企業(yè)生存環(huán)境分析

通過對企業(yè)整體的經(jīng)營環(huán)境的分析，可以整理出企業(yè)的生存空間來。具體可以從以下三方面來進行：

首先，做企業(yè)要看清大勢，借力而行。形成、影響這個勢的主要因素，我們通常可以歸納為政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)等四大類(簡稱PEST分析)。環(huán)境影響力中，既有對企業(yè)的機會，也有對企業(yè)的威脅。

其次，我們要深入洞察客戶的需求是什么，而不是聽客戶要什么。許多時候，客戶不太清楚自己要的是什么，但客戶一定很清楚地知道自己不要的是什么。企業(yè)經(jīng)營者最重要的一項使命是識別出客戶的根本需求，并將企業(yè)的經(jīng)營工作圍繞這些需求而展開。

第三，我們還需要深入了解市場上的競爭態(tài)勢如何，主要的競爭對手、潛在的競爭對手都有哪些，與他們相比，我們的優(yōu)勢與劣勢又是什么。

通過對外部環(huán)境、客戶及競爭對手的分析，明確本公司的機遇、威脅、優(yōu)勢、劣勢。

總結(jié)一下，其實就是從大勢中看機會;從客戶需求點中找我們最想做的事(熱情);從競爭分析中看能力(我們的優(yōu)勢)。而企業(yè)真正應(yīng)該做的，則是這三者的交集。找到這一點，需要企業(yè)的智慧。

好的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃就是干該干的，不干不該干的。

三、SWOT與TOWS分析

針對上面的環(huán)境分析(PEST分析)、客戶分析及競爭分析，就可以得出企業(yè)的機會、威脅和優(yōu)勢、劣勢。這就是我們常說的SWOT分析。

傳統(tǒng)的教科書中，對SWOT分析進行了大量的描述。但真正對經(jīng)營者有價值的則是對SWOT各元素間的組合分析，亦即

1、我們應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢，才能有效地抓住我們面臨的機會(S+O)?

2、我們應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢，以規(guī)避可能遇到的風(fēng)險(W+O)?

3、我們應(yīng)該克服哪些困難，才能更好地抓住我們面臨的機會(W+O)?

4、我們必須克服哪些困難，以避免可能遇到的威脅(W+T)?

從上述的組合中，梳理出的那些具體的舉措，則可以形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容。

TOWS分析會幫助決策層辦界定出最需要自己關(guān)注的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃舉措

四、設(shè)定明確的目標

有了愿景之后，結(jié)合我們對內(nèi)外部環(huán)境的分析，還需要把這個愿景轉(zhuǎn)化成一些具體的目標。通常情況下有四類目標：財務(wù)指標，客戶指標，流程指標及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標。在這些指標中，財務(wù)指標是幾乎每個企業(yè)都會有的，也是最容易被分解的。但如果忽略掉其它指標，則企業(yè)或者會業(yè)績不長久，或者會由于員工士氣不高而導(dǎo)致運營效率不佳，或者會因客戶嚴重流失而無法達成自己的目標。

五、將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與目標對接

做企業(yè)與看小說正好相反，看小說是從前看到后，而做企業(yè)則需要從后往前想。目標是未來的事，而發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃舉措，則是把未來的結(jié)果與今天的行動連接起來的梯子。因此，梯子必須要穩(wěn)定、連續(xù)、落地，否則走上去一定會出事故。

制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，特別強調(diào)企業(yè)經(jīng)營者要考慮到企業(yè)資源的多少，是否有突破性的舉措，以及是否足夠聚焦。對企業(yè)家來講，最難做到的是大量放棄各種各樣的誘惑，把80%以上的資源，專注到少數(shù)最核心的目標上來。

將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃行動與目標對接

六、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的分解與落實

不少企業(yè)請專門的咨詢公司制定了宏偉的藍圖與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，但最終以失敗而告終。究其原因，可能有以下幾點：

1、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃沒有進行分解，還停留在宏觀層面上，不落地。因此，企業(yè)中的各級管理人員及一線員工根本不知道如何把日常的工作與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來

2、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的分解僅限于公司決策層，公司的各級管理人員根本沒有機會去充分探討、上下反饋，從各自不同的角度出發(fā)，制定出詳細的執(zhí)行計劃。要知道，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是由各級管理人員及最基層的員工執(zhí)行的。如果他們不理解發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定的原因，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)先級，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落實的實操辦法，這個發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是不可能實現(xiàn)的。我們見到的最荒唐的事是“發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是老板一個人的事，他不會和管理人員講的”。這樣的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃怎么可能實現(xiàn)呢?

3、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中，各部門各自為陣，沒有進行充分的交流、碰撞，沒有把矛盾、問題提前進行充分的暴露，也沒有把組織內(nèi)部的資源有效地利用起來，實現(xiàn)整體利益最大化。

因此，在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分解過程中，最起碼要有公司中高管理人員的充分的理解、反饋，讓他們一起參與公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落實的研討，同時各部門之間還要相互反饋、相互支持，才能制定出有效的落地計劃。這也是惠普這樣的全球優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落地能力強的根本原因。

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃總裝圖，當(dāng)然，在此

七、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃宣貫與公司啟動會

盡管國企非常重視思想政治工作，有專門的黨組織機構(gòu)負責(zé)公司企業(yè)文化、員工思想工作，但絕大多數(shù)外企在調(diào)動員工的士氣、責(zé)任感，統(tǒng)一思想方面做得更到位。其中，最有特色的當(dāng)屬公司每年的啟動大會。

在公司的啟動大會上，公司的各級管理人員要把公司一年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃和全體員工進行有效的溝通，以進一步突出公司全年經(jīng)營的主題，明確重點。同時，公司還會組織專門的團隊建設(shè)活動，通過各類有創(chuàng)意的活動，讓員工親身體會公司經(jīng)營主題(Theme)的核心內(nèi)涵，再次統(tǒng)一思想，達成共識。

之所以會化這么多時間，用這么多資源去折騰這么多人，是因為所有的管理者都深刻地理解一個道理：世界上最難的事，是把一個人的思想裝入另一個人的腦子里。

外企這么做，可以說是把人性理解到了最深刻的層面。

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