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薪酬管理體系需要告別“無(wú)為而治”

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薪酬管理體系是人力資源管理很核心的一個(gè)部分。我們需要有三個(gè)基本的觀點(diǎn),第一要有戰(zhàn)略觀,第二要有績(jī)效觀,第三要有分配觀。

人力資源管理就涉及到很多系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè),最簡(jiǎn)單來(lái)講,大量的激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制、淘汰機(jī)制等都需要在這個(gè)環(huán)節(jié)里完成。

HR管理,不要簡(jiǎn)單停留在招聘幾個(gè)人,從來(lái)不想我們的薪酬管理體系機(jī)制,我們的績(jī)效考核機(jī)制,也從來(lái)不去思考我們的培訓(xùn)體系建設(shè)得怎么樣。

對(duì)企業(yè)來(lái)講,薪酬管理是作為人力成本去思考的。所以說(shuō)我們的薪酬管理,最主要的一點(diǎn),就是怎么用一個(gè)小投入換取大的回報(bào),也就是薪酬管理的激勵(lì)性。

在共贏薪酬管理里面我們重點(diǎn)要解決這三個(gè)問(wèn)題:第一個(gè)是平均是不是等于公平,第二個(gè)是高薪是不是能夠高效,第三個(gè)是怎么利用薪酬管理這個(gè)杠桿來(lái)防止員工的流失。

這就是我們企業(yè)薪酬管理體系的三大困惑。所以很多企業(yè)需要做薪酬管理體系工作。我不用考察其他的,只看你每個(gè)月發(fā)放的工資表,就知道有問(wèn)題了。平均是對(duì)員工最大的傷害。

如何設(shè)計(jì)激勵(lì)性的薪酬管理體系?

如何增強(qiáng)薪酬管理體系的激勵(lì)性,我希望大家還是跳出薪酬管理體系來(lái)看待薪酬管理體系,跳出工資來(lái)看待工資。我們看一下激勵(lì)原則在哪里?什么才叫激勵(lì)?

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所以我們?cè)谟懻撔匠旯芾眢w系的激勵(lì)性的時(shí)候,希望大家記住,動(dòng)態(tài)、變化、差異化。高激勵(lì)的薪酬管理體系,怎么做到動(dòng)態(tài)、做到變化、做到差異化,就怎么操作。

員工的收入主要來(lái)自于績(jī)效工資加基本工資。績(jī)效薪酬管理體系是薪酬管理體系結(jié)構(gòu)的主要組成部分,基本薪酬管理體系處于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至為零)。高層員工建議四六分配,中層員工七三分配,基層員工八二分配。某種意義上需要思考一點(diǎn),對(duì)于高管很有壓力,一個(gè)決策失誤60%就沒(méi)了。崗位對(duì)企業(yè)最終業(yè)績(jī),對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的最終業(yè)績(jī),或者銷售額的最終業(yè)績(jī),或者我們戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響越大,浮動(dòng)工資比例越大,這就是基本原則。

設(shè)計(jì)激勵(lì)性的薪酬管理體系,我們只有在浮動(dòng)工資和長(zhǎng)期激勵(lì)上下功夫。所以說(shuō)給員工加工資的時(shí)候,我們用最簡(jiǎn)單的辦法,不要加在固定工資上,也不要加在年終工資上,因?yàn)檫@是毫無(wú)價(jià)值的。固定工資跟福利不產(chǎn)生任何激勵(lì)性的效果。

當(dāng)然,薪酬管理體系必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng),我們企業(yè)發(fā)展階段有嬰兒期、少年期、成年期、老年期。在嬰兒期里面,它的工資結(jié)構(gòu)里,基本工資是低的,浮動(dòng)工資是高的,福利是低的;在少年階段,就是企業(yè)的快速成長(zhǎng)階段,基本工資是有競(jìng)爭(zhēng)力的,浮動(dòng)工資是高的,福利是低的;在成年成熟階段,基本工資是高的,浮動(dòng)工資是低的,福利是高的。并不是要記住這個(gè)結(jié)構(gòu),而是搞清楚到底這是什么東西。為什么企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段要做這種薪資結(jié)構(gòu)?為什么要在企業(yè)的成長(zhǎng)階段要做這種薪資結(jié)構(gòu)?創(chuàng)業(yè)階段做低的基本工資,高的浮動(dòng)工資,低的福利原因在哪兒?高的浮動(dòng)工資帶來(lái)高的潛能激勵(lì),在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,我們希望所有的員工跟老板一樣具有積極性、責(zé)任感,這是很好理解的。低的基本工資,創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,利潤(rùn)都沒(méi)有,怎么可能高的基本工資呢?福利也是一樣。我們現(xiàn)在大量的企業(yè)應(yīng)該說(shuō)在成長(zhǎng)階段,在成長(zhǎng)階段的企業(yè)為什么要做有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資?成長(zhǎng)階段,老板手上已經(jīng)有員工跟他走過(guò)創(chuàng)業(yè)階段,這些員工常常面臨流失的可能,所以他要采取有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資。

在不少國(guó)外的公司,總有10%的淘汰率。20%的優(yōu)秀,70%是中等,而剩下的10%要被淘汰掉的。人數(shù)少了,工作做不完,就再招員工。而大部分時(shí)候新招的10%還沒(méi)有被淘汰掉的老員工優(yōu)秀。但是他們的目標(biāo)不在10%身上,在70%身上。怎么讓70%進(jìn)入到20%里面,我犧牲掉10%的成本讓20%向70%進(jìn)化,因?yàn)樗麄冎里L(fēng)平浪靜是不行的。

獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么發(fā)?

我接觸了這么多的企業(yè),大多數(shù)都是搞一個(gè)年終獎(jiǎng)就了事。上次在浙江一家企業(yè)很有意思。馬上要過(guò)農(nóng)歷年的時(shí)候,搞了一個(gè)員工總結(jié)大會(huì),給一個(gè)員工發(fā)了5000塊錢(qián)。頒布這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì),員工一臉茫然。原來(lái)他在去年春節(jié)的時(shí)候值班抓了一個(gè)小偷,讓公司財(cái)產(chǎn)免于損失,那時(shí)候沒(méi)發(fā)獎(jiǎng),今年獎(jiǎng)了。

我們獎(jiǎng)金的本質(zhì)到底是什么?獎(jiǎng)金的本質(zhì)是讓員工保持一種持續(xù)的工作狀態(tài)。所以需要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì),而不是拖了好久。

我在工作過(guò)程當(dāng)中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的時(shí)候,那些老總經(jīng)常問(wèn)我能不能給他們?cè)O(shè)計(jì)一下獎(jiǎng)金的發(fā)放方案。12月份讓我給他提一個(gè)今年獎(jiǎng)金的發(fā)放方案。

這是我們大量企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題,每年年底的時(shí)候才出一個(gè)獎(jiǎng)金的發(fā)放方案,這是很糟糕的。

為什么?獎(jiǎng)金的目的是給基層員工持續(xù)的激勵(lì)狀態(tài),獎(jiǎng)勵(lì)的是員工過(guò)去12個(gè)月工作的情況。而需要做的是明年獎(jiǎng)金的發(fā)放方案,就像在一場(chǎng)比賽之前,你就就告訴員工,第一名8萬(wàn),第二名5萬(wàn),第二名3萬(wàn)。獎(jiǎng)金發(fā)放方案,目的應(yīng)該是在明年激勵(lì)員工去獲得高額的獎(jiǎng)金。

關(guān)于獎(jiǎng)金的分配計(jì)算方法,我這里有個(gè)分配小建議。年終獎(jiǎng):以該人員的崗位工資和年度業(yè)績(jī)考核系數(shù)(月度/季度的平均值)的乘積數(shù)為該人員的分配權(quán)重,在年終獎(jiǎng)金池里面進(jìn)行加權(quán)分配。

其次還可以設(shè)計(jì)優(yōu)秀管理者獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、總經(jīng)理特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng),等等。獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)的層次盡量豐富一些,一個(gè)是崗位價(jià)值,另一個(gè)是業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)系數(shù)。但我們需要回避一個(gè)潛在的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),由于兩個(gè)部門(mén)的經(jīng)理對(duì)員工松、嚴(yán)程度不一樣,導(dǎo)致不公平。

 

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發(fā)布:2007-07-11 11:34    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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