管理案例中的方式

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Z先生是一家全國(guó)性證券公司的分公司總經(jīng)理，因個(gè)人申請(qǐng)，加之工作業(yè)績(jī)突出，年初他從北方某省的一家分公司調(diào)至家鄉(xiāng)所在地的分公司任總經(jīng)理。雖為平調(diào)，但Z先生很滿意且很珍惜這次調(diào)動(dòng)，因?yàn)樗K于可以在自己的家鄉(xiāng)穩(wěn)扎穩(wěn)打地經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)了。
     
     上任前，Z先生的調(diào)動(dòng)曾受到總部高層一位助理級(jí)領(lǐng)導(dǎo)W先生的阻撓。
     
     據(jù)傳，W先生有意向董事長(zhǎng)推薦一位親信任該分公司總經(jīng)理，誰(shuí)知半路殺出程咬金，使他的計(jì)劃落空。雖然W先生幾次提出異議，但總部總經(jīng)理欣賞Z先生的才干，于是，這項(xiàng)人事調(diào)動(dòng)并未因W先生的從中干涉而擱淺，Z先生如期上任了。
     
     Z先生是位非常敬業(yè)的總經(jīng)理，他一上任就滿腔熱情地投入到工作中，下基層調(diào)研、與員工談心、梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、修改完善管理制度……經(jīng)過(guò)一個(gè)月的摸底，Z先生覺(jué)得該公司效率低下的原因之一是人浮于事，尤其是后勤事務(wù)類(lèi)、管理類(lèi)員工，這些員工是沒(méi)有業(yè)務(wù)來(lái)源的，而對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)單位，人均產(chǎn)能是很重要的，它不僅是一項(xiàng)考核指標(biāo)，更會(huì)制約工作效率的提升。Z先生思量再三，決定進(jìn)行適度減員，這對(duì)于一個(gè)新上任的總經(jīng)理來(lái)說(shuō)無(wú)疑是冒險(xiǎn)的，但是，為了工作的進(jìn)一步開(kāi)展和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，Z先生決定將人事改革向前推進(jìn)。
     
     為統(tǒng)一員工認(rèn)識(shí)，Z先生在大會(huì)小會(huì)上強(qiáng)調(diào)減員增效的重要性，希望大家配合，減員的方式以崗位競(jìng)聘和技能考評(píng)相結(jié)合，減員的過(guò)程將嚴(yán)格遵循“三公原則”，每位員工的去留均由個(gè)人工作績(jī)效決定。由于Z先生昔日的良好口碑，員工相信這項(xiàng)工作一定會(huì)公平公正地進(jìn)行，所以接受了這樣的淘汰方式。
     
     正當(dāng)Z先生的計(jì)劃向前推進(jìn)時(shí)，一些Z先生的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)頻頻介紹他們的關(guān)系戶來(lái)找Z先生解決就業(yè)問(wèn)
     
     題。先是一位地方領(lǐng)導(dǎo)，后是曾經(jīng)阻撓Z先生入主該分公司的W先生，他們介紹來(lái)的員工各方面素質(zhì)平平，卻要求被安排到管理崗位。
     
     這著實(shí)讓Z先生犯了愁，要說(shuō)安排這兩位吧，可該分公司本身還準(zhǔn)備減員，一些老員工都將在不久后被淘汰出局，如果這時(shí)候進(jìn)新人，難免會(huì)讓老員工心存不滿，誤會(huì)Z先生是在排除異己，以權(quán)謀私安排“自己人”；不安排吧，這兩位可都是Z先生的頂頭上司介紹來(lái)的，尤其是其中一位還與W先生有關(guān)，公然回絕，W先生定會(huì)覺(jué)得Z先生故意報(bào)復(fù)，誤以為Z先生度量狹小，那Z先生今后的工作估計(jì)就不好做了，因?yàn)榉止镜暮芏喙ぷ鬟€要仰仗總部的支持。
     
     面對(duì)這種情況，Z先生該如何處理才能既不影響員工情緒，又不破壞與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系呢？
     
     點(diǎn)評(píng)一：
     
     當(dāng)老大就別做馬仔的事
     
     文/黃鐵鷹，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院訪問(wèn)教授
     
     我的老板也曾讓我安排他的關(guān)系戶，并指定要當(dāng)官，被我拒絕了。理由是那個(gè)人不合格，我估計(jì)老板心里肯定有點(diǎn)不高興，但我業(yè)績(jī)好，他更欣賞我的業(yè)績(jī)。后來(lái)，我離開(kāi)了那個(gè)公司，但我們一直保持非常好的關(guān)系。當(dāng)我提起這件事的時(shí)候，他竟說(shuō)：他沒(méi)干過(guò)這么低水平的事！
     
     我也曾安排過(guò)關(guān)系戶到下屬公司工作，當(dāng)我非常在意下屬公司的業(yè)績(jī)時(shí)，我感到欠了那個(gè)下屬公司總經(jīng)理一點(diǎn)，我說(shuō)：“給碗飯吃吧！隨便安排個(gè)崗位就行。”
     
     當(dāng)我不太在乎公司業(yè)績(jī)時(shí)，也曾讓下屬安排人到具體崗位，下屬也曾頂住沒(méi)辦。
     
     過(guò)一段時(shí)間，我就感到我做得過(guò)分了，現(xiàn)在我與這個(gè)下屬依然是非常好的朋友。因?yàn)樗麡I(yè)績(jī)很好，而且在非原則問(wèn)題上對(duì)我恭敬有加。更關(guān)鍵的是，他讓我明白了：一，并不是對(duì)你言聽(tīng)計(jì)從的人才是好下屬。二，做事別只顧自己不管別人。
     
     哪怕在國(guó)營(yíng)企業(yè)，每個(gè)人也有業(yè)績(jī)需求。你不可能讓老板處處滿意。否則，你就是個(gè)馬仔。馬仔在老板心目中地位不高。因?yàn)轳R仔只能解決小問(wèn)題，關(guān)鍵時(shí)刻還是要讓有能力的人上。
     
     這種事是關(guān)鍵問(wèn)題，此時(shí)才能檢驗(yàn)出你自己的真正信仰：你認(rèn)為在你們企業(yè)業(yè)績(jī)和人際關(guān)系哪個(gè)更重要？千萬(wàn)別說(shuō)都重要。如果你認(rèn)為業(yè)績(jī)重要，你知道怎么做；反之。亦然。另外，你是怎么上來(lái)的？主要是靠關(guān)系，還是靠業(yè)績(jī)？
     
     我估計(jì)這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不是你的直接上司。這樣的人一般容易站著說(shuō)話不嫌腰痛。問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題，如果你業(yè)績(jī)下來(lái)了，公司要炒你，他們能攔住嗎？
     
     人需要被提醒，勝于被教育。
     
     人心里都有一桿對(duì)錯(cuò)的秤，包括讓你安排工作的老板。因此，不論你頂著，或拖著，或沒(méi)有百分百按他們的要求辦，對(duì)他們都是一個(gè)提醒。
     
     對(duì)這樣的人要注意四點(diǎn)：一要表面恭敬有加；二要拖；三能談心的，就打開(kāi)天窗說(shuō)亮話；第四，當(dāng)站穩(wěn)腳跟后，可以讓關(guān)系戶進(jìn)來(lái)，但必須公平。
     
     點(diǎn)評(píng)二：
     
     業(yè)績(jī)才是免死金牌
     
     文/侯 麟，北京華欣遠(yuǎn)達(dá)軟件股份有限公司銷(xiāo)售經(jīng)理
     
     這種問(wèn)題幾乎所有有點(diǎn)“歷史”的企業(yè)都存在，創(chuàng)業(yè)初期為了生存而戰(zhàn)的時(shí)候，沒(méi)人會(huì)想這些關(guān)系戶的問(wèn)題，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，裙帶關(guān)系、“幫派”、“老鄉(xiāng)”、“元老”、“親信”……一系列讓所有中層聽(tīng)到就頭疼的詞接踵而來(lái)，隨之而來(lái)的是“帕金森”效應(yīng)。
     
     Z先生遇到這個(gè)問(wèn)題是早晚的事，新官上任人事調(diào)動(dòng)(包括裁員)都是很敏感的話題，這個(gè)和上級(jí)安排“親信”下來(lái)的時(shí)間最好錯(cuò)開(kāi)，否則問(wèn)題就會(huì)糾結(jié)在一起，本來(lái)逐一攻破的事變得錯(cuò)綜復(fù)雜，處理尺度很微妙。
     
     所給建議如下：
     
     一種方式是“打時(shí)間差”。
     
     確定是不能得罪的上級(jí)的親信下來(lái)就要商量下時(shí)機(jī)的問(wèn)題，你可以說(shuō)“我新到一個(gè)市場(chǎng)，根基未穩(wěn)，要是現(xiàn)在貿(mào)然插進(jìn)來(lái)必然要趕上我現(xiàn)在做的績(jī)效考核。末尾淘汰，而他進(jìn)來(lái)什么都不熟悉很容易被淘汰，風(fēng)險(xiǎn)太大，現(xiàn)在時(shí)機(jī)不合適，等我把市場(chǎng)、人員捋順了，自然會(huì)安排他做一個(gè)合適的位置。”
     
     這樣先拖一段時(shí)間，利用這段時(shí)間干兩件事：一，盡快立足，建立威信，把自己的位置坐實(shí)；二，等這位親信被領(lǐng)導(dǎo)安排到別的崗位去，因?yàn)椴皇撬腥硕嫉鹊米r(shí)間，如果被安排去別的地方，自然就少了很多麻煩。
     
     另一種方式是“把水?dāng)嚋啞薄?     
     要是實(shí)在不行就安排進(jìn)來(lái)，然后內(nèi)部人員一視同仁參加績(jī)效淘汰，把規(guī)矩立起來(lái)，對(duì)所有人都嚴(yán)格要求。要是如作者所說(shuō)，這兩個(gè)人都能力平平，在這種競(jìng)爭(zhēng)壓力下，肯定會(huì)不適應(yīng)。如果他們有恃無(wú)恐，就跟Z的上級(jí)訴苦，問(wèn)問(wèn)有沒(méi)有什么不公事公辦的辦法，因?yàn)槟愫転殡y，讓上級(jí)給這個(gè)親信說(shuō)說(shuō)，不要讓你太為難，在高壓和陌生的環(huán)境下，養(yǎng)尊處優(yōu)的“關(guān)系戶”未必能堅(jiān)持多久，讓他知難而退，或者把你的刀鋒藏起來(lái)，讓大家的決定，決定你的決定，最后你只能很為難地說(shuō)：“沒(méi)辦法他自己也覺(jué)得不適應(yīng)，我覺(jué)得他在我這兒干得確實(shí)不快樂(lè)，您說(shuō)怎么辦？”
     
     還有種方式是“強(qiáng)勢(shì)的有依據(jù)”。
     
     之前已經(jīng)和W發(fā)生過(guò)不愉快的事，而最終結(jié)果是Z的能力和業(yè)績(jī)勝出，所以不是所有的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)看不見(jiàn)做實(shí)事和做關(guān)系的區(qū)別。
     
     在銷(xiāo)售崗位，有的時(shí)候是要有點(diǎn)霸氣的，因?yàn)楹玫臉I(yè)務(wù)是敢跟老板拍桌子的，而往往老板自己心里很清楚其中的利害關(guān)系，所以有這種為難的事可以側(cè)面地向當(dāng)時(shí)支持你上任的領(lǐng)導(dǎo)反映一下，征求下他的意見(jiàn)。何況這個(gè)W也只是個(gè)助理級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，并不是直接領(lǐng)導(dǎo)，上次發(fā)生安排親信的事領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)不知道，讓領(lǐng)導(dǎo)稍微擔(dān)點(diǎn)一下就行了，因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司都不會(huì)因?yàn)檫@樣的事殺了自己的業(yè)務(wù)尖子，所以安全性應(yīng)該是有保證。你這次硬一點(diǎn)，勝利了，會(huì)給你自己打下一定的基礎(chǔ)，暗示別人，不要沒(méi)事往我這塞人，我不吃這套，為以后省很多麻煩，但是要先讓直線領(lǐng)導(dǎo)站在你這邊并且絕對(duì)地支持你，一兩個(gè)助理級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)壞了整體利益的，所以其中分寸自己掂量。
     
     要是實(shí)在沒(méi)有辦法拒絕，就只能弄過(guò)來(lái)“供起來(lái)”，找個(gè)不疼不癢沒(méi)什么績(jī)效的職務(wù)，掛個(gè)高點(diǎn)的空職，讓他自己無(wú)聊去吧，對(duì)上級(jí)也算有個(gè)交代，因?yàn)槟惆才帕艘粋€(gè)“舒適”、“沒(méi)壓力”的崗位給他，很照顧了吧？
     
     總的一點(diǎn)，新官上任上級(jí)關(guān)系維護(hù)重要，還是下級(jí)關(guān)系維護(hù)重要？重心怎么安排？新官一定要搞
     
     清楚。
     
     剛?cè)ヒ粋€(gè)地方上面有“老對(duì)頭”給出難題，下面人員未穩(wěn)，哪個(gè)做重心？?jī)蓚€(gè)同時(shí)進(jìn)行估計(jì)很難，個(gè)人覺(jué)得對(duì)上級(jí)，只要把直線領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系捋順就可以了，因?yàn)閆畢竟是靠業(yè)績(jī)出線的，不是靠關(guān)系，所以只要直線領(lǐng)導(dǎo)支持，做出業(yè)績(jī)才是自己的免死金牌，因?yàn)閆拼關(guān)系是沒(méi)有太大的優(yōu)勢(shì)的，所以，盡快完成新市場(chǎng)的調(diào)試，業(yè)績(jī)才是銷(xiāo)售崗位的王道！
     
     點(diǎn)評(píng)三：
     
     不給關(guān)系戶“扣帽子”
     
     文/孫光明，管理專(zhuān)家
     
     這樣的問(wèn)題我遇到過(guò)，下面講一下我的經(jīng)歷，供參考。
     
     我在某集團(tuán)事業(yè)部做總經(jīng)理，集團(tuán)老板介紹一個(gè)銀行領(lǐng)導(dǎo)B的親戚A來(lái)工作，年輕男士、轉(zhuǎn)業(yè)軍人。我在集團(tuán)申請(qǐng)貸款時(shí)，審批過(guò)程中見(jiàn)過(guò)B行長(zhǎng)。
     
     B行長(zhǎng)專(zhuān)程請(qǐng)我吃了飯，還有若干社會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)作陪，多言照顧。這時(shí)我才知道，B和A是“舅舅—外甥”關(guān)系，很近。
     
     我做了如下處理：
     
     第一步：當(dāng)場(chǎng)承諾盡力照顧，講明我也是民營(yíng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理而已。正如霍建寧說(shuō)：“我是個(gè)司機(jī)，我的汽車(chē)是李嘉誠(chéng)的和黃”。如有照顧不周請(qǐng)理解，如果有要求盡管私下找我商議。
     
     第二步：找專(zhuān)人帶領(lǐng)到人事部入職，事先打過(guò)電話，面試、考試等流程大大簡(jiǎn)化，入職順利。在我部門(mén)安排一閑職，授意由穩(wěn)妥的老員工帶領(lǐng)熟悉情況。與其私下聊天，讓他自己看下將來(lái)想在什么分支、什么位置工作，并明確說(shuō)過(guò)渡時(shí)間不可太長(zhǎng)，因?yàn)楣静火B(yǎng)閑人。幫其規(guī)劃升遷路徑。這個(gè)步驟必要性在于，經(jīng)過(guò)短暫了解后，個(gè)人期望值會(huì)比較合理！
     
     第三步：一段時(shí)間后，他自己愿意到銷(xiāo)售一線鍛煉，而不是僅在公司獲得一段漂亮簡(jiǎn)歷。安排到一個(gè)有潛力的辦事處，由C經(jīng)理培養(yǎng)；同時(shí)，明確要求小A不得把關(guān)系掛在嘴邊。當(dāng)然，我也借機(jī)看看這個(gè)辦事處經(jīng)理C的辦事能力。
     
     兩個(gè)月后，一切順利，小A工作積極，老板和行長(zhǎng)B滿意。尤其是行長(zhǎng)B，多次邀請(qǐng)聚會(huì)。我在兩年后集團(tuán)調(diào)換部門(mén)時(shí)，小A已成為骨干。
     
     安排關(guān)系戶方式有很多，有直接放身邊的、有做內(nèi)勤的、有安排不好輪崗的。感覺(jué)是：有關(guān)系的想過(guò)渡一下的比較多，安心找個(gè)普通職位的不到50%。對(duì)此，我們作為管理者一定要有合理的期望值與對(duì)策。只要安排合理，“關(guān)系戶”可能轉(zhuǎn)化為合格員工，也可能會(huì)自行尋找出路。關(guān)鍵是不要給這些朋友戴上“帽子”，或堅(jiān)決拒絕，或放任自流。
     
     當(dāng)時(shí)我的后備方案是：小A如果不適應(yīng)安排到第二個(gè)辦事處，第三次可以調(diào)回總部，相信他期望值應(yīng)該更合理。調(diào)換確實(shí)麻煩，但也檢查了相應(yīng)銷(xiāo)售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，為以后調(diào)崗/升遷做個(gè)測(cè)試。
     
     最后說(shuō)說(shuō)案例中Z先生如何把“各方面素質(zhì)平平”的員工(下面簡(jiǎn)稱(chēng)為X)安排到管理崗位。
     
     首先，滿口答應(yīng)W先生的要求。同時(shí)，用十分尊敬的方式說(shuō)明會(huì)盡力照顧，說(shuō)明“事有萬(wàn)一”，X萬(wàn)一不是百分百滿意，請(qǐng)W先生多多理解。
     
     第二，分兩種情況安排：
     
     一是，X要求的是業(yè)務(wù)口：安排到所要求的職位做副手，安排符合部門(mén)正職的考核指標(biāo)，完成后自然轉(zhuǎn)正。完不成時(shí)間延長(zhǎng)，不做主動(dòng)施壓。
     
     二是，X要求的是非業(yè)務(wù)口：再分兩種情況，有經(jīng)驗(yàn)安排過(guò)去，調(diào)開(kāi)原正職，任命為副職，代理一段時(shí)間，設(shè)定一轉(zhuǎn)正條件(視情況公開(kāi)保密此情況)轉(zhuǎn)正。
     
     無(wú)經(jīng)驗(yàn)，安排其他部門(mén)，職位考慮年齡、資歷、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)適當(dāng)安排，與其商量，自定升遷路線。
     
     無(wú)論上面何種情況，期間加強(qiáng)與W溝通。
     
     以上方案，無(wú)論結(jié)果如何，X未必會(huì)百分百滿意。但是，W先生都會(huì)滿意！
     
     授意骨干員工，利用會(huì)議間隙，半公開(kāi)講講公平的相對(duì)性。百分百的公平是沒(méi)有的，讓大家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有個(gè)合理的期望值。

以上是"管理案例中的方式"的內(nèi)容，本文的主題是“安排關(guān)系戶方式有很多，有直接放身邊的、有做內(nèi)勤的、有安排不好輪崗的。感覺(jué)是：有關(guān)系的想過(guò)渡一下的比較多，安心找個(gè)普通職位的不到50%。對(duì)此，我們作為管理者一定要有合理的期望值與對(duì)策。只要安排合理，“關(guān)系戶”可能轉(zhuǎn)化為合格員工，也可能會(huì)自行尋找出路。關(guān)鍵是不要給這些朋友戴上“帽子”，或堅(jiān)決拒絕，或放任自流。”。時(shí)間管理系統(tǒng)(www.timebao.com)專(zhuān)注于時(shí)間管理，致力于為您提供最優(yōu)秀的時(shí)間管理培訓(xùn)課程。如果你對(duì)以上文章內(nèi)容感興趣，那么你可能對(duì)以下文章也感興趣： 高效時(shí)間管理，你的成功伴侶, Google之道：一群聰明人管理另一群聰明人, 怎樣提高工作效率 緊抓時(shí)間管理三要素, 感謝您對(duì)本站的支持。

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