2008商業(yè)新思維：去中心化時代

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    在紐約，人們短暫停留在麥當勞汽車餐廳，把頭伸進服務窗口，要兩個漢堡包、刷信用卡，接受服務人員溫柔的問候，然后開車到下一個窗口取食物。而這時，排隊來到服務窗口的下一個人發(fā)現(xiàn)，里面竟空無一人。當然，你并非在和空氣交易，和你對話的是來自菲律賓馬尼拉的客戶服務和呼叫中心。這意味著，你在向一萬公里之外的人發(fā)號施令之后，幾秒鐘的時間內，你眼前會出現(xiàn)所要的一切東西。

    越來越多的消費者正在習慣這種異地、同步式的商業(yè)交易或合作。諾基亞在印度的工廠為滿足中東客戶需求，可能要同時整合美國、中國、印度當?shù)氐馁Y源同步工作，從而能在最快時間內交付來自中東的訂單；而Google開發(fā)的手機操作系統(tǒng)，也調動了全球的研發(fā)資源，然后在中國臺灣和韓國等地交付訂單……

    對真正意義上的跨國公司來說，它們正享受著全球化帶來新一輪好處。在通常意義上，一個完整的跨國公司全球組織架構，必需是有某個區(qū)域中心作為總部，而且這個總部往往設立在歐美等發(fā)達市場，然后再向全球各個分支機構發(fā)號施令，來協(xié)同開發(fā)市場和客戶。

    但現(xiàn)在，更進一步的做法是，淡化中心總部的作用，或干脆將某個業(yè)務、職能總部遷到中國、印度這樣的新興國家市場，以真正發(fā)掘和利用全球性資源。

    最激進的實踐者是IBM，它將全球服務交付中心放在了巴西圣保羅市、將全球采購總部遷往了中國深圳（這是IBM成立90多年以來，首次將負責全球某一項具體職能的部門遷移到美國之外的地區(qū)）；人力資源總部在菲律賓的馬尼拉、客戶支持總部在澳大利亞的布里斯班、技術銷售支持總部在馬來西亞的吉隆坡和印度的班加羅爾——幾乎沒有傳統(tǒng)意義上的完整“全球總部”了。

    這意味著，IBM已不再是20世紀“跨國公司”的代表。在舊體制下，“藍色巨人”完全依靠分布在不同國家和地區(qū)的160多個“迷你IBM”運行，它們各自“植根”于當?shù)厥袌?，彼此鮮有關聯(lián)。但現(xiàn)在IBM完全顛覆了這一規(guī)則，來自任何一個國家的客戶需求都可能被交付到其它國家和地區(qū)處理——IBM將選擇最適合完成該項目的地方，因為那里有最匹配的人才、最合適的成本，或兩者兼而有之。

    英特爾也是這個思路的支持者，它曾在去年將渠道平臺事業(yè)總部遷移到上海。除了IT行業(yè)，而另一家全球知名的制造業(yè)公司霍尼韋爾，于2007年11月宣布將其全球電子材料總部遷移到上海。“將某一個全球的事業(yè)總部遷移到別的國家，我想現(xiàn)在這么做的公司不多，但它會成為一個未來的趨勢”，霍尼韋爾大中華區(qū)總裁沈達理對《環(huán)球企業(yè)家》說。

    痛苦轉型

    巴西圣保羅市的IBM全球服務交付中心曾是IBM生產大型主機的工廠，而如今在光潔的金屬架構屋頂下面，取代生產和裝配流水線的是數(shù)百個小隔間的辦公區(qū)域，一排排地延伸，幾乎有一個球場的大小。幾年前，這個歷史上的“大型主機工廠”不過為了滿足巴西用戶的需要。而今天，它承擔包括軟件開發(fā)、程序設計、運營維護等不同的功能，為來自加拿大、墨西哥、南非和美國等40多個國家的100個客戶提供交付服務。

    這是IBM全球CEO彭明盛（Samuel.J.Palmisano）愿意看到的。IBM近三年以來一直致力于轉型成一家“全球整合企業(yè)”，這種商業(yè)運作形態(tài)日漸成熟：巴西圣保羅的IBM咨詢顧問為加拿大皇家銀行設計金融系統(tǒng)解決方案，以色列團隊維護某南非港口的數(shù)據(jù)中心，北京的工程師為日本客戶進行軟件測試……總之，全球的資源要用來整合服務于全球市場。

    三年前，在經(jīng)歷了公司利潤增長下滑和裁員的震蕩后，IBM開始了這個有些“冒險”的探索。彭明盛委任羅伯特·莫菲特（RobertW.Moffat）作為負責全球整合的副總裁，羅伯特和他的團隊歷時數(shù)年考察不同國家和地區(qū)的人才技能、教育狀況、語言分布、市場特征、經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境甚至政治穩(wěn)定狀況等多重因素，最終確定將在哪些地方建設哪些職能總部。