那些被轉(zhuǎn)型的巨頭

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    企業(yè)避免衰落和實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的唯一辦法，就是要不斷地看到自己的弱點(diǎn)和局限，在創(chuàng)新中克服弱點(diǎn)和局限。

    網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的迅猛發(fā)展，正讓科技行業(yè)的變革變得更加劇烈，行業(yè)領(lǐng)頭羊們的市場(chǎng)領(lǐng)先周期越來(lái)越短，他們或被趕超，從此一蹶不振；或面臨不轉(zhuǎn)型則被取代的艱難抉擇。如何保住霸主地位，創(chuàng)新開放或許是他們重新崛起的惟一出路。

    2月11日，諾基亞宣布公司一系列戰(zhàn)略規(guī)劃，包括管理層以及運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)以此加快公司在多元競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的執(zhí)行力。由此開始了諾基亞的轉(zhuǎn)型之路。

    從10年前超越摩托羅拉成為行業(yè)領(lǐng)頭羊以來(lái)，今天的諾基亞正遭遇前所未有的危機(jī)，利潤(rùn)下滑、高層調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)型這些很多“科技老大”都經(jīng)歷過的三部曲現(xiàn)在輪到諾基亞去走了。

    1994年，摩托羅拉處于模擬手機(jī)的鼎盛時(shí)期，營(yíng)收達(dá)到222億美元，利潤(rùn)更是高達(dá)16億美元，還擁有美國(guó)手機(jī)市場(chǎng)60%的市場(chǎng)份額。而同年，來(lái)自芬蘭的通信行業(yè)新軍諾基亞剛剛在美國(guó)證交所上市。也就是在這一年，美國(guó)的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商們開始被數(shù)字技術(shù)吸引，在運(yùn)營(yíng)商們看來(lái)，相對(duì)于模擬技術(shù)，數(shù)字技術(shù)發(fā)射范圍更廣，抗干擾力強(qiáng)，還可以支持來(lái)電顯示、傳呼和短信業(yè)務(wù)。美國(guó)電信公司等運(yùn)營(yíng)商也都向摩托羅拉明確傳達(dá)需求。

    正處于模擬時(shí)代全盛時(shí)期的摩托羅拉并不急于進(jìn)行第二代數(shù)字技術(shù)的產(chǎn)品研發(fā)。1997年，摩托羅拉在美國(guó)的份額下滑一半，至31%。后來(lái)的結(jié)果是，盡管摩托羅拉在數(shù)字技術(shù)上奮起直追，但競(jìng)爭(zhēng)格局的變化實(shí)在太快了。在短短四年間，摩托羅拉積累數(shù)十年的技術(shù)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)竟然化為烏有，更給了諾基亞等后來(lái)者登頂?shù)奶熨n良機(jī)。

    而現(xiàn)在同樣的命運(yùn)正在諾基亞身上上演。由于對(duì)智能手機(jī)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，過去三年諾基亞的市值縮水了超過70%。雖然在手機(jī)業(yè)做了10年的龍頭老大，但在去年第三季度卻被蘋果取代成為最賺錢的手機(jī)公司。

    曾經(jīng)，IBM、飛利浦等及時(shí)轉(zhuǎn)型，力挽狂瀾，企業(yè)獲得新生；也曾經(jīng)，象柯達(dá)這樣稱霸全球的膠片制造商，在數(shù)碼技術(shù)的沖擊下未能及時(shí)轉(zhuǎn)型，淪落到今天的一蹶不振。還有美國(guó)影業(yè)巨頭米高梅公司，幾十年前如日中天，旗下巨星眾眾，名片大片倍出，但也因沒跟上時(shí)代的發(fā)展，無(wú)奈去年宣布破產(chǎn)。

    歷史在重演，那些被轉(zhuǎn)型的巨頭們，正在給我們今天的企業(yè)深刻的教訓(xùn)。

    吉姆•柯林斯在《再造卓越》一書中將企業(yè)衰落過程分為五個(gè)階段：狂妄自大、盲目擴(kuò)張、漠視危機(jī)、尋找救命稻草、被人遺忘或?yàn)l臨滅亡。雖然出現(xiàn)衰落的卓越公司所處行業(yè)不同，規(guī)模和經(jīng)營(yíng)模式不同，但衰落的過程和特征卻是同樣的。

    而企業(yè)避免衰落和實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的唯一辦法，就是要不斷地看到自己的弱點(diǎn)和局限，在創(chuàng)新中克服弱點(diǎn)和局限。在這個(gè)過程中，衰落是可以避免的，衰落也是可以逆轉(zhuǎn)的。