工資核算決定實施新的企業(yè)信息系統(tǒng)

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對以后變化的認同，也就不會積極地為變革提供幫助。 　　反觀元祖在決定實施新的企業(yè)信息系統(tǒng)之時，在其所屬的烘焙業(yè)這個行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，已經(jīng)取得行業(yè)領(lǐng)先者的地位；而烘焙業(yè)這個新興的行業(yè)也正處在持續(xù)高速發(fā)展的趨勢下。在這種經(jīng)營形勢一片大好的時候，提出要耗巨資實施一整套企業(yè)信息系統(tǒng)，基層的員工自然會一致認為何以要這么“勞民傷財”？但事實上，蒸蒸日上的銷售業(yè)績，迅速擴張的門店規(guī)模，同時也潛在地對元祖相對傳統(tǒng)的管理方式提出了日益凸現(xiàn)的挑戰(zhàn)；元祖的管理者們清醒地認識到遲早有一天，元祖會不堪驚人業(yè)績的重負，無奈地面對自身的成長上限而將大好的市場拱手相讓給后來居上的年輕競爭者們。元祖不得不變，元祖必須改變?；鶎拥膯T工，尤其是分散在各門店的一線人員，可能還一時無法體會領(lǐng)導者的憂慮。但一次次的部門經(jīng)理大會，領(lǐng)導一次次語重心長的講話，元祖人從董事長張秀琬女士對企業(yè)的宏偉愿景中看到了元祖正面臨著實施變革的緊迫，也正是這種自上而下全民一心的緊迫感，為元祖在后來短短的時間內(nèi)就成功實施工資核算系統(tǒng)寫埋了伏筆。 　　3．建立領(lǐng)導小組 　　為變革建立起一個強有力的領(lǐng)導小組也是重要的準備工作之一。這里的領(lǐng)導小組并不完全是管理者的集合，而應包含“領(lǐng)導者”。因為管理的職責是盡可能減少風險，使當前的機制正常運作。這決定了變革的最初發(fā)起者不可能是管理者，而是領(lǐng)導者。所以這個小組中必須包括企業(yè)的最高領(lǐng)導，只有這樣才不會使“領(lǐng)導支持”成為一句空話。變革初形成的緊迫感有助于領(lǐng)導小組的建立，而只是簡單地建立是不夠的，要將這些人組織起來，使他們有共同的目標，形成一種凝聚力。如果這個團隊缺少合作，變革會在順利進展一段時間后停頓下來。 　　通過對元祖案例的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，以元祖董事長為代表的的企業(yè)最高領(lǐng)導者，自項目開始之初就對項目實施的必要性表示了極大的認同，進而從對項目經(jīng)理的信任與重任，到每一次的項目例會堅持親自參加并給員工打氣，自始至終都成為企業(yè)調(diào)整的領(lǐng)路人和元祖員工的“主心骨”。這樣的重視與信任，這樣的認同與支持，無疑成為元祖成功實施工資核算系統(tǒng)的必要條件。 　　4．描繪愿景 　　在成功的變革過程中，領(lǐng)導小組都會為企業(yè)描繪未來的前景。這種愿景規(guī)劃明確了組織在未來的努力方向。計劃、指令或方案并不完全和愿景等同，對于變革方法詳細解釋更不能替代愿景，因為愿景對變革將會把企業(yè)帶向哪里的闡述會使變革的參與者感到振奮，使他們形成對變革很強的認同感，從而激發(fā)起他們的工作熱情。