再造培訓(xùn)支持績效改進(jìn)

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　　近年來，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向、注重實(shí)效、支持績效改進(jìn)成為越來越多的員工培訓(xùn)的共識(shí)。從注重教學(xué)與學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)、運(yùn)用多種教學(xué)方法來改造傳統(tǒng)的培訓(xùn)項(xiàng)目，到正在蓬勃興起的“績效改進(jìn)”（HPI），均是這一趨勢(shì)的反應(yīng)。再造培訓(xùn)，提高學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化率
　　2014年5月6日，世界上最大的學(xué)習(xí)與發(fā)展行業(yè)協(xié)會(huì)——美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)（American Training & Development Association，簡稱ASTD）在慶祝其71年生日之際，宣布更名為“人才發(fā)展協(xié)會(huì)”（Association for Talent Development，簡稱ATD）。新舊名字的縮寫雖然只有一字之差，卻透露出兩個(gè)非常重要的發(fā)展趨勢(shì)：培訓(xùn)與學(xué)習(xí)發(fā)展的國際化；超越培訓(xùn)，從形式走向目的。
　　按照行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的成人學(xué)習(xí)“70—20-10”法則，培訓(xùn)只是人才發(fā)展過程中采用的方法之一。正如學(xué)習(xí)專家馬克•羅森博格（Marc Rosenberg）所指出的那樣，無論對(duì)于新手，還是老手，培訓(xùn)都不是最主要的學(xué)習(xí)方式。
　　而目前存在問題的是，許多培訓(xùn)常被設(shè)計(jì)成脫離工作現(xiàn)場的的“孤立事件”，企圖在較短的時(shí)間內(nèi)把某方面的知識(shí)或信息一股腦地灌輸給學(xué)習(xí)者。但由于培訓(xùn)時(shí)間短、互動(dòng)或參與度低、教學(xué)方法選擇不當(dāng)、學(xué)習(xí)環(huán)境與應(yīng)用環(huán)境的差異，以及“遺忘曲線”等原因，往往學(xué)習(xí)效果并不好，行為轉(zhuǎn)化率更是低下（據(jù)多位學(xué)者的研究，傳統(tǒng)培訓(xùn)活動(dòng)的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化率只有不到20%）。
　　當(dāng)然，在某些情況下，培訓(xùn)仍然是行之有效、不可或缺的人才發(fā)展途徑。我們所要做的，就是提高培訓(xùn)的有效性，促進(jìn)學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)化。缺乏轉(zhuǎn)化和應(yīng)用，設(shè)計(jì)再精美的培訓(xùn)也是無效的。
　　根據(jù)我的研究，我認(rèn)為要做好培訓(xùn)，需要堅(jiān)持以下五項(xiàng)原則：以學(xué)習(xí)者為中心；以終為始，從員工的實(shí)際工作與績效差距需求出發(fā)；系統(tǒng)設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)體驗(yàn)；注重并促進(jìn)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化；營造適宜的組織學(xué)習(xí)氛圍。
　　成為業(yè)務(wù)伙伴，采取干預(yù)措施
　　要想解決員工實(shí)際存在的績效問題，學(xué)習(xí)與績效專業(yè)人士必須了解業(yè)務(wù)，成為業(yè)務(wù)部門的伙伴。同時(shí)，要具備與咨詢顧問類似的技能，能夠?qū)T工的績效差距進(jìn)行系統(tǒng)地診斷分析、確定改善方案，設(shè)計(jì)并實(shí)施適當(dāng)?shù)母深A(yù)措施，促進(jìn)績效的提升。這就是“績效改進(jìn)”（Performance Improvement）或“人力績效技術(shù)（Human Performance Technology）”。
　　國際績效改進(jìn)協(xié)會(huì)（ISPI）前任主席哈羅德•斯托洛維奇（Harold D. Stolovitch）等人研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)員工績效影響最大的因素并非源自個(gè)人（包括知識(shí)、技能和動(dòng)機(jī)），而是環(huán)境因素（70%—80%），如不合理的制度、流程、資源、信息及公司管理等方面的原因。因此，有時(shí)候，員工需要培訓(xùn)（如缺乏知識(shí)和技能），但更多情況下，培訓(xùn)只是改進(jìn)員工績效的手段之一，通常只能解決少量的問題，并非“包治百病”的“靈丹妙藥”。為了創(chuàng)造更大的價(jià)值，培訓(xùn)經(jīng)理需要轉(zhuǎn)型為績效顧問。
　　在我看來，相對(duì)于培訓(xùn)，績效改進(jìn)是以項(xiàng)目的方式，從學(xué)習(xí)者的工作（績效差距）出發(fā)，通過科學(xué)診斷，系統(tǒng)分析，找到問題的根因，然后采取有針對(duì)性的干預(yù)措施，是一種行之有效的提升績效的方法論。
　　近年來流行的“行動(dòng)學(xué)習(xí)法”（Action Learning）也是與此相類似的一種理念與實(shí)踐，雖然在操作手法與表現(xiàn)形式上有所差異。一般地，行動(dòng)學(xué)習(xí)也以項(xiàng)目的方式來操作，選擇工作中的一個(gè)實(shí)際問題，組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在有經(jīng)驗(yàn)的教練或引導(dǎo)者的陪伴下，通過群策群力，收集信息，分析原因，提出解決方案，并采取行動(dòng)，推動(dòng)問題的解決。在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)成員通過自學(xué)、團(tuán)隊(duì)研討和相互交流、觀摩等多種方式，獲取與解決問題相關(guān)的“結(jié)構(gòu)化知識(shí)”（programmed knowledge），并充分發(fā)揮質(zhì)疑、探詢與反思精神（Questioning），既有助于解決問題、提升績效，又能培養(yǎng)人。
　　需要說明的是，無論是績效改進(jìn)，還是行動(dòng)學(xué)習(xí)，都與傳統(tǒng)的培訓(xùn)有很大區(qū)別，不僅流程與方法不同，在具體實(shí)踐過程中，對(duì)培訓(xùn)經(jīng)理的技能、心態(tài)、價(jià)值觀等也都提出了新的要求。在ASTD 2012年頒布的培訓(xùn)與發(fā)展從業(yè)人員勝任力模型中，績效分析、學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)也是必備的核心能力。
　　融入業(yè)務(wù)，提供績效支持
　　按照美國學(xué)者康拉德•哥特福利森（ Conrad Gottfredson）和鮑勃•莫舍爾（Bob Mosher）的觀點(diǎn)，員工存在五個(gè)學(xué)習(xí)需求時(shí)刻：學(xué)習(xí)新東西、學(xué)習(xí)更多、學(xué)以致用、解決問題、應(yīng)對(duì)變化。對(duì)于前兩種學(xué)習(xí)需求，采用有人引導(dǎo)、有系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的正式學(xué)習(xí)可能更為有效；而對(duì)于后面三種學(xué)習(xí)需求，無論是傳統(tǒng)培訓(xùn)，還是績效改進(jìn)或行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目式干預(yù)，都無法有效地滿足員工個(gè)性化、及時(shí)性、多樣化的需求。為此，企業(yè)應(yīng)該重視并采用“非正式學(xué)習(xí)”（informal learning）。
　　雖然非正式學(xué)習(xí)缺乏結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，也難以“管理”和控制，主要依靠學(xué)習(xí)者的內(nèi)驅(qū)力及其社會(huì)性互動(dòng)過程。但研究表明，絕大多數(shù)職場學(xué)習(xí)都是非正式學(xué)習(xí)。在當(dāng)今時(shí)代，組織必須采取各種措施來激發(fā)和提升組織學(xué)習(xí)力。
　　簡言之，企業(yè)可以采取如下措施來為員工提供績效支持：
　　第一，通過諸如卓越實(shí)踐中心、案例庫建設(shè)、“復(fù)盤”等機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從工作經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，并促進(jìn)流程改進(jìn)、形成組織記憶。例如，在大連萬達(dá)，由萬達(dá)學(xué)院牽頭組織商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)期復(fù)盤，不僅有助于發(fā)現(xiàn)、總結(jié)最佳實(shí)踐以及共性的問題，也能快速修補(bǔ)組織短板，提高流程與運(yùn)作管控體系的有效性。
　　第二，將學(xué)習(xí)嵌入工作，推動(dòng)社會(huì)化學(xué)習(xí)與非正式學(xué)習(xí)。由于任何學(xué)習(xí)從本質(zhì)上都是社會(huì)性的，因此，在工作中強(qiáng)化人際互動(dòng)，促進(jìn)知識(shí)共享，就能促進(jìn)非正式學(xué)習(xí)。例如，借助互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)，搭建主題維基（百科）、實(shí)踐社團(tuán)（Community of Practice），促進(jìn)內(nèi)部微分享等。
　　第三，建設(shè)績效支持（Performance Support）系統(tǒng)與工具。早在1991年，美國學(xué)者格勞麗婭•蓋瑞（Gloria Gery）開創(chuàng)性地提出了“電子績效支持系統(tǒng)（electronic performance support system，簡稱EPSS）”的概念，EPSS是指“精心組織起來的一套技術(shù)，在人們需要時(shí)提供整合的信息、指導(dǎo)、建議、協(xié)助、培訓(xùn)以及工具等服務(wù)，以提升工作績效水平，并盡量減少對(duì)他人支持的依賴”。經(jīng)過20多年的發(fā)展，尤其是隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等應(yīng)用條件的普及，績效支持正在迎來“復(fù)興”的“第二春”。
　　當(dāng)然，正如哈羅德•斯托洛維奇所說，績效支持工具與系統(tǒng)可以是簡單或靜態(tài)的（如一個(gè)彈出框、簡單的印刷品或器物、圖示化操作步驟指南、檢查清單等），也有可能是高度動(dòng)態(tài)而復(fù)雜的（如GPS、遠(yuǎn)程診斷系統(tǒng)、智能天氣預(yù)測(cè)系統(tǒng)等）。前者有時(shí)被稱為“工作輔助”（Job Aids）工具，一般成本不高，專門適用于某些特定的工作場合，可以幫助你更輕松地實(shí)現(xiàn)預(yù)期成果；后者則往往需要信息通信技術(shù)的支撐，并經(jīng)過專門的設(shè)計(jì)和開發(fā)。
　　中國古語說：“知易行難”。雖然許多企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人都知道要服從并服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展、促進(jìn)并提升績效，但在實(shí)際行動(dòng)中，仍然有許多困難與挑戰(zhàn)。我相信，上述三項(xiàng)戰(zhàn)略的“落地”，將使企業(yè)大學(xué)能夠真正幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這是企業(yè)大學(xué)的使命與根本，也是大勢(shì)所趨。讀邱昭良博士關(guān)于企業(yè)大學(xué)如何提升績效有感。