中小企業(yè)工資管理系統(tǒng)：該如何做績效考核？

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隨著績效考核被越來越多的企業(yè)運(yùn)用，因績效考核而暴露出來的矛盾和問題也越來越多、越來越突出。很多企業(yè)在運(yùn)用績效考核之初，其實并未理解績效考核的要義和根本目的，導(dǎo)致績效考核在實際操作中，不僅沒有發(fā)揮積極的作用，更多的時候反而起了反作用，傷害到了企業(yè)正常的管理和日常運(yùn)營，甚至影響到了內(nèi)部員工的穩(wěn)定性，不但績效沒有得到提升，甚至還造成了部門之間的對立，影響了公司的工作氣氛和整體績效水平。

那么，怎樣推行績效考核，才能真正發(fā)揮績效考核的作用呢？我覺得首先得從理念上給予正確的認(rèn)識。 一、績效考核，考核的是績效本身而非員工 很多企業(yè)推行績效考核最直接的目的，就是為了區(qū)分業(yè)績高和業(yè)績一般或較低的員工，以便于獎勵優(yōu)秀員工，鞭策一般員工，懲戒落后員工。因而大部分企業(yè)績效考核關(guān)注的焦點在于員工，通過考核看員工做得好不好。正是由于對考核員工過于關(guān)注，所以大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用考核結(jié)果只是作為獎懲的依據(jù)，即根據(jù)考核的結(jié)果，確定每位員工績效獎金的額度。獎懲完成即意味這一輪考核的完成和下一輪考核的開始。在員工看來，績效考核就是扣工資或扣獎金的工具。 殊不知，這樣的考核除了勞民傷財之外，沒有太大的意義，對企業(yè)績效水平的提升也沒有太大的幫助，操作不好，甚至?xí)绊憜T工的工作積極性。這是因為，簡單地利用考核結(jié)果作為獎懲的依據(jù)，對員工能力的提升和下期考核成績的提升沒有任何幫助，即便是員工想改善自己的績效，也不知道該從何處下手，常常感到無助，甚至是會產(chǎn)生一種無力感，長此以往，肯定會影響到員工的積極性和穩(wěn)定性。 其實，績效考核，考核的應(yīng)當(dāng)是績效本身，也就是績效的現(xiàn)實水平和目標(biāo)之間的差距。只有把關(guān)注點從員工身上轉(zhuǎn)移到績效本身上來，我們才會去分析影響績效水平的真正原因。因為，通過分析績效的真實水平和目標(biāo)之間造成差距的原因，你會發(fā)現(xiàn)除了人的因素——如能力、心態(tài)----之外，還有可能是流程、工藝、計劃控制、設(shè)備故障等等一系列其他客觀因素。這個時候，單純依靠給人以壓力——如罰款或者扣發(fā)績效獎金——是無法解決根本問題的。假如客觀問題沒有解決，而指標(biāo)又沒有更改，則下期該目標(biāo)同樣必然無法達(dá)成。這樣循環(huán)下去，員工不崩潰才怪。 所以，我們必須明白，績效考核的根本目的在于找到現(xiàn)實和目標(biāo)的差距，針對差距找到影響績效的真實原因——可能是人的因素，但也有可能是其他客觀因素。當(dāng)顯然是人的因素時，就應(yīng)當(dāng)合理利用績效考核的結(jié)果，給予員工獎懲、培訓(xùn)等（當(dāng)績效不彰的時候，更要重視培訓(xùn)的作用，想法設(shè)法提升員工的崗位能力，而懲戒只能作為輔助手段。因為，如果沒有能力的提升而只是一味地強(qiáng)調(diào)對員工的懲戒，那么員工在這個過程中只有損失沒有獲得，肯定會強(qiáng)力抵制績效考核）。當(dāng)發(fā)現(xiàn)是其他客觀因素造成的影響時，就應(yīng)當(dāng)深入分析是什么原因（如資金、流程、工藝等等），并從根本上予以解決，為公司和員工整體績效的提升掃除障礙。 二、績效考核，考核的是問題，使隱藏的問題得以暴露 有一個相反的例子。Z公司是一家建筑工程公司，該公司在推行績效考核的過程中，質(zhì)量安全部有一個考核指標(biāo)為“重大安全事故數(shù)為0”，評價標(biāo)準(zhǔn)是：出現(xiàn)一次重大工傷事故本指標(biāo)即為0分（一票否決）。對重大工傷事故的定義是：因工傷造成的經(jīng)濟(jì)損失超過5000元。在沒有推行績效考核之前，工地上所有的工傷事故質(zhì)安經(jīng)理都會向公司匯報，并制定措施，以防止類似事故再次發(fā)生。但推行績效考核之后，對工傷事故的匯報基本上就沒有了。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來，公司在項目施工方面采取的都是承包制，即承包給外部的施工隊。在簽訂承包合同的時候，同時和施工隊簽訂了安全責(zé)任協(xié)議，明確規(guī)定傷亡事故責(zé)任和因此造成的損失全部由施工隊承擔(dān)。以往沒有推行績效考核的時候，由于不牽涉到責(zé)任問題，質(zhì)安經(jīng)理都會向公司匯報所有的安全事故，但推行績效考核之后，質(zhì)安經(jīng)理怕承擔(dān)安全事故的責(zé)任，就不再向公司匯報實際發(fā)生的安全事故。同時因為施工隊自負(fù)安全責(zé)任，自行處理醫(yī)療和賠償問題，公司除了質(zhì)安經(jīng)理的匯報之外，很難獲知安全事故的真實情況，給公司的安全管理造成了極大的不利影響。 造成這種局面，應(yīng)該是考核指標(biāo)的設(shè)定存在問題，責(zé)任沒有劃分清楚，使質(zhì)安經(jīng)理不敢也不愿承擔(dān)額外的責(zé)任?？己说哪康?，在于能使隱藏的問題能夠被發(fā)現(xiàn)，從而解決問題，并有效提升績效水平，而不是使問題隱藏起來。 這就要求我們在設(shè)計考核指標(biāo)的時候，一定要科學(xué)合理，便于操作，同時兼顧到人性，千萬不能設(shè)計出責(zé)任含糊不清、表達(dá)稀里糊涂、根本上又違背人性的指標(biāo)，以免起到相反的作用，甚至成為員工的笑柄。 三、績效考核，考核現(xiàn)實而非理想，更不是為了趕走員工 有些公司在制定考核指標(biāo)時，恨不得把目標(biāo)定到天上去，似乎目標(biāo)定得越高，績效也會越高一樣，根本沒有考慮到公司的實際情況、行業(yè)的整體水平和員工的實際能力，以及其他的客觀制約因素。這種過于理想化的指標(biāo)，嚴(yán)重脫離了實際，可望而不可及，根本無法達(dá)成。于是員工干脆放棄努力，破罐子破摔，根本不去理會它，有的員工甚至抱著大不了走人的態(tài)度，從而對企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定性造成了惡劣的影響。本來績效考核的目的是為了提升績效，但由于目標(biāo)定得太高，反而使人望而生畏，自動放棄，可謂得不償失。 所以，我們得知道，績效考核，考核的是現(xiàn)實，考核指標(biāo)的制定必須基于現(xiàn)實的基礎(chǔ)，經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐?，必須能夠?qū)崿F(xiàn)，而不能不著邊際，過于理想化，否則必定會被員工拋棄。 四、績效考核不是監(jiān)督，不是量化的數(shù)字，更不是部門對立 很多管理者甚至是公司高層，都寄希望于績效考核的監(jiān)督作用，以為推行了績效考核就可以監(jiān)督員工工作完成的情況，就可以監(jiān)控員工的工作過程。以這種思路看待績效考核，很容易造成管理者和員工之間的對立，不但不利于高績效的形成，還會影響到員工正常工作的積極性。其實績效形成的過程是管理者和員工持續(xù)溝通的過程，是管理者指導(dǎo)和協(xié)助員工的過程，是雙向合作的過程。雙方不是監(jiān)督者和被監(jiān)督者之間的關(guān)系，而是合作伙伴的關(guān)系。只有從對立走向合作，才會產(chǎn)生高績效。 關(guān)于績效考核的量化問題，有人極端地認(rèn)為，不能量化就無法考核，無法考核就無法管理。我覺得這話說得多少有點絕對化。誠然，量化的確是考核的必要手段，也是設(shè)計考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。但從實踐的情況來看，并非所有的績效指標(biāo)都可以量化，如價值觀、敬業(yè)精神、道德品質(zhì)等。一味追求量化，就會掉進(jìn)“為量化而量化”的陷阱，導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)計得不倫不類，績效考核也變得不倫不類，類似“民族復(fù)興已完成62%”這樣的笑話也肯定會出現(xiàn)。 所以，績效考核，不能一味追求絕對的量化，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實際情況，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，既不能量化又不能細(xì)化的盡量流程化。 看到過很多企業(yè)由于沒有理解績效管理的原理和意義，沒有建立企業(yè)的目標(biāo)體系，只是基于崗位職責(zé)，強(qiáng)調(diào)職能的最優(yōu)化，同時又想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理是人力資源部的事，各部門之間相互提供考核數(shù)據(jù)，kinguou.com最終數(shù)據(jù)匯總到人力資源部進(jìn)行計算，從而得出考核結(jié)果。這樣做的結(jié)果往往是，等考核結(jié)果一出來，甲說乙提供的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，乙說丙提供的數(shù)據(jù)不完整，丙說丁提供的數(shù)據(jù)不客觀，大家吵作一團(tuán)。這種為考核而考核的作法，沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，沒有正常的考核方式，不可避免地會造成部門之間的對立。 正確的做法是，企業(yè)首先必須確定統(tǒng)一的目標(biāo)并逐步分解，而不是簡單考核職能的最優(yōu)化；其次重視和發(fā)揮直線經(jīng)理在績效考核過程中的重要作用，采用上級直接考核下屬的方式，而不是過于強(qiáng)調(diào)或人為夸大人力資源部的作用；考核關(guān)注的重點也需要從追求量化轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃П旧淼奶岣?，從而避免部門對立的產(chǎn)生。 五、績效考核無法單獨(dú)發(fā)揮作用 說績效考核無法單獨(dú)發(fā)揮作用，是因為績效考核本身是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，它只有結(jié)合績效計劃（目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定）、績效實施才能發(fā)揮考核的作用，發(fā)現(xiàn)隱蔽的問題以及績效和目標(biāo)之間的差距，并通過績效面談，分析產(chǎn)生差距的原因，提出改進(jìn)措施并予以改進(jìn)。 績效考核為績效管理提供依據(jù)，同時也為績效獎金的分配、培訓(xùn)計劃的制定和實施、優(yōu)秀員工的晉升提供依據(jù)。脫離績效管理系統(tǒng)，撇開績效管理的其他三個環(huán)節(jié)，單純依靠績效考核，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。 六、人力資源部不是紀(jì)檢委，考核追求公平，但更需要信任。 正如上面所敘述的，大多數(shù)企業(yè)都太過于強(qiáng)調(diào)人力資源部在績效管理過程中所發(fā)揮的作用，理所當(dāng)然地認(rèn)為績效管理本來就是人力資源部的事，依據(jù)的理由也非常簡單：工資管理系統(tǒng)6大模塊中，核心的模塊就是績效管理。但很多企業(yè)或管理者不知道，工資管理系統(tǒng)是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，適用于企業(yè)各個部門所有的工資管理系統(tǒng)。因為在實際工作過程中，目標(biāo)和計劃的提出以及實際過程控制都是由部門經(jīng)理和所屬員工共同合作完成的，這個過程才是真正的工資管理系統(tǒng)的過程，需要直線經(jīng)理直接管理才能真正發(fā)揮作用和產(chǎn)生績效。人力資源部只在這個過程中提供相關(guān)技術(shù)的支持和管理平臺，如制定規(guī)章制度，提供相關(guān)培訓(xùn)，監(jiān)控執(zhí)行情況等，僅此而已。 然而實際情況是，很多企業(yè)為了保證績效考核的公平性，同時避免部門主管直接考核下屬可能會產(chǎn)生的主觀影響，都會讓人力資源部作為獨(dú)立的部門，考核全公司所有的部門。有時候甚至還負(fù)責(zé)調(diào)查數(shù)據(jù)的真實性，承擔(dān)著紀(jì)律檢查委員會的角色。而人力資源部的考核地位和調(diào)查行為，往往會激怒各部門，從而形成對立，甚至?xí)饛V大員工的極大反感，造成溝通困難甚至無法溝通，嚴(yán)重削弱了工資管理系統(tǒng)其他模塊的作用——由于抵觸的存在，人力資源部其他管理職能的作用受到了極大的限制。 在我看來，任何一種管理形式——包括績效管理在內(nèi)——都應(yīng)當(dāng)關(guān)注內(nèi)部公平性問題，但信任更加重要，沒有信任的基礎(chǔ)，任何管理都無法發(fā)揮作用。直線經(jīng)理作為本領(lǐng)域的專家，比人力資源部更明確績效的真正含義，更了解達(dá)成績效所需的條件和資格，更懂得過程控制的要點。如果忽略了直線經(jīng)理在績效管理中的作用，績效考核必定會出現(xiàn)較大的對立和爭議，也不利于績效的改進(jìn)和提升。 綜上所述，績效考核更要關(guān)注績效本身，并融入到績效管理系統(tǒng)，為持續(xù)提高企業(yè)整體績效水平發(fā)揮應(yīng)有的作用。