全面預算戰(zhàn)略大趨勢

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進入21世紀，中國市場從來不缺乏信息化成功案例。但筆者列舉的以下兩個信息化案例比較特殊：一是聯(lián)想的信息化案例成功了，但至今還會引起人們爭議；二是冠京集團信息化雖然沒有上諸如ERP、CRM等管理系統(tǒng)卻將企業(yè)管理的業(yè)務提升了，并且是通過全面預算管理系統(tǒng)提升了業(yè)務管理效率。兩個典型信息化成功案例的背后，引人思考的不僅是信息化案例企業(yè)本身，它給人以啟迪的是在新形勢下，如何科學探討或評價當前企業(yè)信息化建設方法和建設思路問題，如何用“信息化科學發(fā)展觀”的思維辯證地看待信息化行業(yè)出現(xiàn)諸如全面預算管理類的新技術、新產(chǎn)品、新系統(tǒng)的作用，如何看待信息化市場出現(xiàn)的先進的辦公智能系統(tǒng)、KM系統(tǒng)和BI系統(tǒng)協(xié)同應用的新成果？等等。本文為了節(jié)省起見，先結(jié)合以下兩個信息化成功案例談談新時期企業(yè)信息化全面預算戰(zhàn)略導向大趨勢。

聯(lián)想集團信息化一直倍受爭議

“不上ERP是等死，上ERP是找死”，柳傳志的這句名言很能反映聯(lián)想當時上信息化的決策之難，不過這也正給聯(lián)想信息化定下了基調(diào)—— 一定要上。

10年前，聯(lián)想集團步入高速增長期，內(nèi)部管理壓力增大，外部不可避免地面臨日益激烈的競爭。聯(lián)想一方面要擴大企業(yè)規(guī)模，降低成本，使管理上一個新臺階，另一方面又要實現(xiàn)多元化發(fā)展，提高企業(yè)競爭能力。在這種背景下，聯(lián)想考慮到在90年代末備受爭議的erp系統(tǒng)，決心整合企業(yè)內(nèi)部資源管理的解決方案，引進國外的經(jīng)營管理理念和方法，提升聯(lián)想的管理水平，塑造一個新聯(lián)想。

信息化備受爭議，是因為當時ERP的概念、作用在企業(yè)界和學術界都引起了廣泛爭論。經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動，聯(lián)想集團于1998年正式與SAP簽約，由SAP提供ERP軟件（即SAPR/3系統(tǒng)），聯(lián)合咨詢公司德勤，共同實施ERP項目。經(jīng)過各方的通力合作，聯(lián)想ERP項目于2000年正式上線運行。

新項目的規(guī)模全面，包括SAP軟件的財務會計、全面預算與管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產(chǎn)計劃五大模塊以及人力資源管理等部分。5大模塊貫穿整個業(yè)務流程，而人力資源模塊則為所有模塊提供基礎的人員數(shù)據(jù)，協(xié)助管理層進行管理決策，實現(xiàn)了業(yè)務流程的重組、集成化、一體化管理。

通過實施SAP ERP，聯(lián)想提升了整體管理能力，規(guī)范了業(yè)務流程，降低了運行成本，提高了整體的運營效率，為企業(yè)在新經(jīng)濟時代全面開展電子商務提供了支持系統(tǒng)。

冠京集團信息化另辟蹊徑

冠京工貿(mào)集團信息化工作實際上是從財務信息化工作開始的。但在信息化發(fā)展中，并未象聯(lián)想集團一樣，一下子就上大型SAP ERP系統(tǒng)，而是選擇厚盾全面預算管理系統(tǒng)與財務系統(tǒng)并存的信息化管理模式。信息化建設管理堅持循序漸進思想，而且效果顯著。

冠京集團信息化負責人認為，三年前我們就使用了新中大財務軟件，我們也試運行了一段時間利用財務軟件來做預算、管理的工作，但從后期效果評估來看，不是非常理想，可以說是失敗的。因為財務軟件只能對事后財務數(shù)據(jù)進行總結(jié)分析，只能給出結(jié)果。結(jié)果一旦出來，就意味著無法反悔了。對于事前預見、事中控制環(huán)節(jié)，財務軟件是沒辦法解決的。從管理和決策來講，對企業(yè)顯得非常的被動和不利。而事前、事中這一環(huán)節(jié)恰恰是我國企業(yè)管理上最薄弱的環(huán)節(jié)之一，也是管理上最容易出問題的地方，因此，它需要及時治理。全面預算管理軟件可以幫助企業(yè)堵塞這方面的漏洞，解決事前預測、事中控制的問題，基本上可以達到企業(yè)的目標管理要求。

應用全面預算管理軟件給我們企業(yè)帶來的直接好處是，它讓冠京集團的每位員工能夠清楚地了解自己所在的部門，每個月要花多少錢，每個月要掙多少錢，員工自己所做的每一件事，能給所在的部門或企業(yè)帶來哪些回報，等等，這些，厚盾全面預算管理系統(tǒng)都有清楚地記錄并有提示，更重要的是，系統(tǒng)在事前、事中都能夠?qū)?shù)據(jù)進行科學分析，并給出分析結(jié)果，從而實現(xiàn)了業(yè)務管理的有效控制。冠京集團業(yè)務比較多，其下面設有分公司，分公司下面設有部門，每個部門每個月應該花多少錢，錢花到哪里去，等等。由這些業(yè)務產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，在厚盾全面預算管理系統(tǒng)里，都是可查的、可控的。像以前我們預算管理的帳基本上只能做到分公司，但是像現(xiàn)在做到部門級還是比較難的，因為用EXCEL軟件來統(tǒng)計數(shù)據(jù)的話，工作量實在是太大了。應用厚盾全面預算管理軟件進行企業(yè)業(yè)務管理很實用，基本上幫助我們解決了上述問題。

綜上所述，信息化一直以來，是以管理創(chuàng)造效益的面孔出現(xiàn)在企業(yè)、企業(yè)家面前，無論是聯(lián)想集團，還是冠京集團，從他們實施信息化的初衷和上信息化以后取得的經(jīng)驗來看，信息化系統(tǒng)依然處于企業(yè)戰(zhàn)略管理的從屬位置，財務信息化管理依然是信息化管理的基礎，而前期實施的全面預算管理系統(tǒng)也是為企業(yè)財務管理服務的，但真正能夠為企業(yè)戰(zhàn)略服務的全面預算管理系統(tǒng)遠遠沒有發(fā)揮作用。這就從信息化建設的另一個層面，向我們提出了一個疑問，就是信息化全面預算管理到底如何實現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略服務？面對企業(yè)管理環(huán)境的變化，信息化全面預算體系將如何適應企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整？因此，戰(zhàn)略導向型的全面預算體系必將引起企業(yè)管理者的高度重視。

信息化大體系：戰(zhàn)略導向全面預算

戰(zhàn)略導向全面預算為了突出對戰(zhàn)略的支撐作用，其內(nèi)容應當由經(jīng)營預算、戰(zhàn)略預算和財務預算構成。

1 、經(jīng)營預算（operating budget ，又譯作業(yè)預算、運營預算）。經(jīng)營預算包括了對產(chǎn)品和服務銷售所得的預期年收入和在有效率的運營中為客戶傳送和運輸這些產(chǎn)品和服務所產(chǎn)生的預期費用的預測。它不僅確定了為維持現(xiàn)有生產(chǎn)和客戶的正常成本，同時也確定了在下一期中用于推出新產(chǎn)品和吸引新客戶的費用。與傳統(tǒng)全面預算中的經(jīng)營預算不同的是，在這里，經(jīng)營預算很多信息依據(jù)平衡記分卡，如利潤目標、預計銷售量以及其他許多業(yè)務（作業(yè)）資訊；另外經(jīng)營預算中的許多開支應采用作業(yè)基礎預算法確定，其步驟包括：（1）估計下一期的生產(chǎn)和銷售數(shù)量；（2）預測對業(yè)務（作業(yè)）活動的需求（3）計算需求的資源；（4）決定實際的資源供給。

2 、戰(zhàn)略預算（ strategic budget ）。戰(zhàn)略管理是要實現(xiàn)績效的突破性提高，因此，績效目標與正常可達到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰(zhàn)略的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業(yè)要從各個方面將這個缺口轉(zhuǎn)化為具體的目標，并制定戰(zhàn)略行動計劃（或稱戰(zhàn)略啟動計劃、戰(zhàn)略行動方案、措施），以促進具體目標的實現(xiàn)，最終填平缺口。例如，3 年內(nèi)企業(yè)要實現(xiàn)增加利潤1000萬元的戰(zhàn)略目標，一個重要方面可能企業(yè)要求新產(chǎn)品的創(chuàng)利的比例要增加30%，為此，研發(fā)部門要采取加快新產(chǎn)品研發(fā)的計劃。戰(zhàn)略預算就是針對戰(zhàn)略行動計劃而編制的確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預算。戰(zhàn)略性預算傳統(tǒng)全面預算中的資本支出預算有兩個主要不同，一是戰(zhàn)略預算直接支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，而資本支出預算則沒有明確的戰(zhàn)略導向；二是戰(zhàn)略預算在內(nèi)容上更廣泛，包括創(chuàng)造新的經(jīng)營模式、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、發(fā)展新能力等面向企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略行動方案所需的資源，而資本支出預算主要是指用于維持或擴大生產(chǎn)能力、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的長期投資項目支出的預算。戰(zhàn)略預算依據(jù)平衡記分卡確定的戰(zhàn)略行動方案（措施）以作業(yè)為基礎編制。

3 、財務預算。財務預算根據(jù)戰(zhàn)略預算與經(jīng)營預算有關數(shù)據(jù)編制，與傳統(tǒng)全面預算下的財務預算內(nèi)容相同。

信息化大趨勢：戰(zhàn)略導向全面預算

全面預算要以戰(zhàn)略為導向、為戰(zhàn)略管理服務這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的客觀要求。1992年，哈佛商學院教授羅伯特. s .卡普蘭和復興方案公司總裁大衛(wèi).p.諾頓合作發(fā)表《平衡記分卡：良好績效的測評體系》，標志著平衡記分卡的誕生。至今平衡記分卡作為革命性的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)已在《財富》500強的半數(shù)以上的企業(yè)中得到 應用 ，《哈佛商業(yè)評論》也將該理論評為20世紀最具有 影響 力的75個管理理念之一。比平衡記分卡的產(chǎn)生更早，1980年代，人們發(fā)現(xiàn)在先進的制造條件下，傳統(tǒng)的成本計算嚴重扭曲了產(chǎn)品成本，為了改進成本的準確性，于是人們開始重視以“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”為理論基礎的作業(yè)基礎成本計算（activity-based costing，abc），從而提高了成本計算的準確性。但后來，人們又發(fā)現(xiàn)以作業(yè)為基礎不僅可改進成本計算，同時，對作業(yè)進行管理也是降低成本、取得競爭優(yōu)勢的重要方法。

因此，1990年代，在作業(yè)基礎成本計算的基礎上進一步發(fā)展了作業(yè)基礎管理（activity-based management，abm）。早在1996年，美國企業(yè)就有49％的企業(yè)應用作業(yè)基礎成本計算。另據(jù)資料介紹，美國克萊斯勒公司自1991年推進作業(yè)成本計算以來，該系統(tǒng)已經(jīng)為公司創(chuàng)造了數(shù)億美元的收益，收益來源于簡化產(chǎn)品設計、刪除無生產(chǎn)效率和無效的多余作業(yè)。這個收益超出了公司為此付出的投資的10倍-20倍。在某些經(jīng)營環(huán)節(jié)，節(jié)約的資金超過投資的50倍-100倍。預算作為重要的管理手段，在作業(yè)成為管理基礎的情況下，預算以作業(yè)為基礎也就是 自然 的事情。并且作業(yè)基礎預算應用也不斷拓展，它不僅適用于經(jīng)營性成本費用的預算編制，也適用于資本預算的編制。因此，個人認為戰(zhàn)略導向全面預算不僅必要而且可行。

今后，隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，隨著信息化應用的逐漸深入，相信，信息化戰(zhàn)略導向全面預算必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大趨勢。(amt)