ERP實(shí)施三哭換一笑

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2007年12月18日，浙江義烏新光集團(tuán)3樓大廳。面對臺下為慶祝集團(tuán)ERP成功上線而綻放的一張張笑臉，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目實(shí)施的IBM資深顧問劉運(yùn)霞卻言語凝噎：“系統(tǒng)成功運(yùn)行來之不易，我們?yōu)榇藲v盡艱辛。盡管我擁有12年企業(yè)信息化實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，也算資深，可實(shí)施期間還是3次掉淚。”

新光是一家以生產(chǎn)、銷售流行飾品為主營業(yè)務(wù)的民營中型企業(yè)，1995年成立以來，規(guī)模不斷壯大，現(xiàn)總資產(chǎn)30億元。隨著企業(yè)發(fā)展，新光董事長周曉光發(fā)現(xiàn)，管理上的瓶頸問題也接踵而至：“企業(yè)原有的信息管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分散，缺乏集成性，已經(jīng)無法滿足未來企業(yè)集團(tuán)化后信息集中掌控與跨業(yè)務(wù)流程的協(xié)同要求。”

經(jīng)過大量前期考察和調(diào)研，2007年初，新光與IBM全球咨詢服務(wù)顧問團(tuán)隊(duì)簽約，啟動ERP項(xiàng)目，主要實(shí)施財務(wù)、制造、物流等模塊，并借此梳理采購、生產(chǎn)、訂單及財務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程。

盡管這并非大型企業(yè)信息化實(shí)施項(xiàng)目，但I(xiàn)BM仍然非常重視，派出包括劉運(yùn)霞在內(nèi)的6人項(xiàng)目組進(jìn)駐新光。誰曾想，這些擁有全球一流技術(shù)和豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的IBM專家，在與中國土生土長的民營企業(yè)相遇后，發(fā)生了一系列碰撞——那些在流程梳理、軟件開發(fā)和上線后運(yùn)行中看似普通而常見的問題，讓“藍(lán)色巨人”訓(xùn)練有素的具體操作人員極盡艱辛，甚至痛哭流涕，最后還是在新光集團(tuán)上下齊心協(xié)力的幫助下，才循序漸進(jìn)地一一解決。

新光信息化項(xiàng)目有何難度，竟然使得專業(yè)的IBM顧問哭了3回？

當(dāng)系統(tǒng)承擔(dān)企業(yè)整合

昔日，創(chuàng)業(yè)階段的新光，管理上存在著信息不透明、決策靠經(jīng)驗(yàn)等諸多不規(guī)范的地方。雖然包括周曉光在內(nèi)的集團(tuán)決策層很早就認(rèn)識到，隨著企業(yè)發(fā)展壯大和市場競爭加劇，新光必須實(shí)現(xiàn)“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變，并于1997年就開始了信息化建設(shè)，陸續(xù)開發(fā)了生成系統(tǒng)、倉庫系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、OA辦公自動化系統(tǒng)等，希望依托信息技術(shù)建立起企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理體制，但這些IT系統(tǒng)獨(dú)立而零散，信息共享困難，不能滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略需要。

周曉光希望，通過這次信息化改造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和組織模式上的全方位轉(zhuǎn)型。這不可避免地要對企業(yè)內(nèi)外部資源全面重新整合，而整合就必然牽涉各部門責(zé)權(quán)的重新分配。作為系統(tǒng)規(guī)劃的承擔(dān)者，IBM項(xiàng)目組置身碰撞的中心。

然而，在藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段，新光看到的是一個未成型的產(chǎn)品和未落地的流程，對新的流程和新的實(shí)施方法還存有疑意。正是由于對IBM的方法還沒有充足的理解與信任， 所以新光對方案的審批和確認(rèn)異常謹(jǐn)慎， 進(jìn)展非常緩慢。

當(dāng)IBM項(xiàng)目組進(jìn)駐新光不久，就遭遇當(dāng)頭一棒。

2007年3月的1天，劉運(yùn)霞拿著實(shí)施方案去找新光某部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)。但該負(fù)責(zé)人說：“材料放下吧，我們要審核研究?！眲⑦\(yùn)霞急得像熱鍋上的螞蟻，一連在幾個部門都有如此遭遇，系統(tǒng)開發(fā)計(jì)劃眼看就無法按時完成了。無論好說歹說，直到她嘴唇都磨破了皮，那位負(fù)責(zé)人就是無動于衷。情急之下，一向堅(jiān)強(qiáng)的劉運(yùn)霞像個受了委屈的孩子，哭了。

其間，建設(shè)產(chǎn)品的編碼體系讓IBM項(xiàng)目組頭疼不已，幾乎成了與新光各部門沖突的大爆發(fā)。給產(chǎn)品編碼，好比給它們發(fā)放身份證——通過編碼，可以清晰地查詢該產(chǎn)品的來龍去脈。新光每天承接訂單多達(dá)2000個，產(chǎn)品小而相似，卻不盡相同。在沒有編碼的情況下，很容易造成錯誤生產(chǎn)、錯誤發(fā)貨。

在編碼過程中，每個部門都希望編碼能體現(xiàn)自己的意愿——要求將自己部門所需信息盡可能多地直接寫入編碼，從而給自己帶來盡可能多的方便。比如，銷售部門希望編碼中包含訂制者、發(fā)貨地等信息；生產(chǎn)部門則希望包含生產(chǎn)工藝、材料等；設(shè)計(jì)部門的要求就更多，希望能包含該產(chǎn)品所屬的系列、顏色、設(shè)計(jì)者、設(shè)計(jì)風(fēng)格等多項(xiàng)信息……然而，每個編碼只有14位數(shù)字，能包含的信息有限。因?yàn)楦鞑块T誰都不愿讓步，均不愿對方案作出快速確認(rèn)，項(xiàng)目行將擱置。于是有了上文所述的劉運(yùn)霞和項(xiàng)目組的第1次流淚。

編碼僅僅是項(xiàng)目實(shí)施的開端。整個項(xiàng)目共有190個類似的程序要梳理，還有不少環(huán)節(jié)要涉及企業(yè)內(nèi)部的分權(quán)和明責(zé)。如何才能建立企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作機(jī)制，有效推動項(xiàng)目的進(jìn)展呢？擦掉眼淚，劉運(yùn)霞開始冷靜地思考。

最終，她決定向新光高層請求幫助。周曉光得知后，高度重視，與IBM項(xiàng)目組協(xié)商后決定：1.讓各部門與項(xiàng)目組共同承擔(dān)責(zé)任，項(xiàng)目進(jìn)展與部門負(fù)責(zé)人業(yè)績直接掛鉤；2.項(xiàng)目組和各部門每天開1次碰頭會，遇到分歧及時解決，如果問題涉及多個部門的不同利益，則無條件服從公司整體利益。

終于，在編碼體系這樣的問題上，大家開始坐到一起相互協(xié)商，最終決定將各部門都需要或者對于產(chǎn)品有重大意義的內(nèi)容直接放入編碼，如顏色、材料、品質(zhì)等；其他內(nèi)容，則由各部門單獨(dú)另建數(shù)據(jù)庫。

如此一來，形成了良好的整合協(xié)作機(jī)制，項(xiàng)目的進(jìn)展順利多了。2007年5月28日，系統(tǒng)方案的確認(rèn)工作按時完成，正式進(jìn)入系統(tǒng)開發(fā)階段。

當(dāng)通用軟件遭遇個性化需求

在經(jīng)歷爭吵最多的方案確認(rèn)階段后，IBM項(xiàng)目組又陷入了另一個困境中。

“怎么IBM的技術(shù)這么差，系統(tǒng)響應(yīng)速度這么慢？”2007年6月，在得知自己部門的個性化需求難以滿足之后，一位部門工作人員這樣質(zhì)疑IBM項(xiàng)目組。

雖然事先預(yù)計(jì)項(xiàng)目開發(fā)工作量很大，但項(xiàng)目組每天披星戴月地連續(xù)工作四五個月，仍然無法完全滿足企業(yè)的個性化需求。這些能吃苦耐勞的IBM精英最后終于忍不住哭了。

盡管新光是個只有30億元人民幣資產(chǎn)的中型企業(yè)，但因?yàn)樯a(chǎn)的是時尚產(chǎn)品，必須做到快速響應(yīng)，最好能在客戶下單當(dāng)天就給出報價，甚至發(fā)貨。但因?yàn)樵虾彤a(chǎn)品種類多且工藝復(fù)雜，要做到這點(diǎn)十分困難。

在新光集團(tuán)的倉庫，原材料琳瑯滿目，多達(dá)10余萬種。生產(chǎn)一款產(chǎn)品，首先要從存放在產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中的100多萬種成品設(shè)計(jì)中選款，然后從這10多萬種材料中選料，再進(jìn)行數(shù)之不盡的工藝組合。當(dāng)設(shè)計(jì)圖紙送上生產(chǎn)線后，還要配合來自世界各地的生產(chǎn)訂單，在各個不同工序環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本最優(yōu)配置。

新光信息總監(jiān)張朝陽計(jì)算，ERP上線之前，他們從接到訂單到最終產(chǎn)品上市，響應(yīng)速度是35天。這肯定不能滿足新光的需要。于是，提高效率、快捷響應(yīng)市場成了IBM項(xiàng)目組的首要任務(wù)。

要快速響應(yīng)市場，首先要能快速準(zhǔn)確地報價。沒上系統(tǒng)之前，報價主要依靠人工查詢和經(jīng)驗(yàn)，報價反應(yīng)時間為3到5天。這往往使許多心急的客戶流失。

但要讓系統(tǒng)準(zhǔn)確報價談何容易！系統(tǒng)必須清楚地了解每種原材料成本和人工成本。新光的倉庫常年保存的材料有10幾萬種，全年要使用的多達(dá)100萬種，且不同時間購買的價格不一。而客戶的訂單往往是多品種、小批次，一個訂單可能有幾十種產(chǎn)品，而每種產(chǎn)品只需要幾十件。這使得原材料成本計(jì)算異常復(fù)雜。再者，車間不是經(jīng)常生產(chǎn)一種產(chǎn)品，工人經(jīng)常變換工藝，操作熟練程度往往不高。根據(jù)對工藝熟悉的程度，新光集團(tuán)將工人工資分為計(jì)件和計(jì)時2種，計(jì)算也十分復(fù)雜。

為滿足新光的實(shí)際需求，IBM項(xiàng)目組異常辛苦，前后用了幾十種算法，辛苦熬了近1個月。但這僅僅是企業(yè)眾多個性需求中的一個。

其他的，諸如對小到1毫米的原材料做監(jiān)控、為多達(dá)數(shù)以千計(jì)的訂單做合并等需求，數(shù)不勝數(shù)。曾經(jīng)，有位來自ERP軟件商的專家前來指導(dǎo)，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，新光的數(shù)據(jù)量竟然跟中國建設(shè)銀行的數(shù)據(jù)量一樣大。簡單依靠項(xiàng)目組有限的幾個人，根本無法完成。

項(xiàng)目再次陷入僵局。

經(jīng)過苦思，劉運(yùn)霞等人決定一方面增加開發(fā)人員——充分利用新光的IT技術(shù)人員，通過培訓(xùn)，讓他們承擔(dān)一定的任務(wù)；另一方面擱置難點(diǎn)，從簡單的著手——將工程復(fù)雜的程序暫且擱置，先把簡單的解決后集中攻關(guān)。這也是項(xiàng)目組在實(shí)踐中總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。比如，報價系統(tǒng)涉及物流、財務(wù)、人力資源和生產(chǎn)等多個模塊，如果將這些模塊單獨(dú)按個性化需求建設(shè)好，那么最終建立報價系統(tǒng)就不會那么復(fù)雜。

在新光技術(shù)人員的幫助下，項(xiàng)目組攻克了一個又一個的難題。終于，2007年8月1日，系統(tǒng)按期上線了。

當(dāng)精致系統(tǒng)遭遇一次性上線

“這是什么破系統(tǒng)？花這么多錢還不如以前沒有！”2007年8月9日，系統(tǒng)上線后的第9天，1個激動的新光員工指著劉運(yùn)霞大罵——該員工因?yàn)檎`操作，造成系統(tǒng)大量數(shù)據(jù)突然消失，他不得不連夜加班補(bǔ)起數(shù)據(jù)，因此他把所有的怨氣全對準(zhǔn)了IBM項(xiàng)目組。面對毫無道理的指責(zé)，劉運(yùn)霞再次垂淚。

根據(jù)新光的規(guī)劃，新系統(tǒng)是一次性全面上線，而不是IBM慣用的新舊2套系統(tǒng)并行一段時間后，再完全切換到新系統(tǒng)。這樣，在新系統(tǒng)上線伊始，各部門就必須立即按照新的流程操作。而新光日設(shè)計(jì)新款可達(dá)150個，日生產(chǎn)訂單2000個，每個訂單涉及的工藝流程可達(dá)20多道，十分復(fù)雜；再加上清點(diǎn)和轉(zhuǎn)移舊系統(tǒng)，產(chǎn)生數(shù)千工人和百萬物料的反沖完工，每天海量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出初始的數(shù)據(jù)預(yù)測，復(fù)雜程度也出乎意料。

除此之外，由于個性化開發(fā)過多，且所開發(fā)的系統(tǒng)復(fù)雜而龐大，僅僅硬件配置就增加了1倍，這使得系統(tǒng)顯得太臃腫。如果操作不當(dāng)，很可能產(chǎn)生程序運(yùn)行問題。

雖然新光IT部門不乏清華大學(xué)畢業(yè)的優(yōu)秀IT人才；但業(yè)務(wù)部門的具體操作人員大多非IT出身，很多人嚴(yán)重不適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化流程的IT系統(tǒng)。比如，按照操作要求，所有工序完工后必須在系統(tǒng)中進(jìn)行確認(rèn)。但有的操作員為了方便，不按完工鍵而按取消鍵。于是，完工的產(chǎn)品物料和工時不能在系統(tǒng)上反映，財務(wù)到月底結(jié)賬時就累計(jì)出大量錯誤，最多的時候累計(jì)了1萬5千個產(chǎn)品的未完成工單。另外，系統(tǒng)還出現(xiàn)了車間費(fèi)率未設(shè)定、項(xiàng)目號過期、計(jì)量單位錯誤、存儲類型調(diào)整、工藝變更或車間變更、無法執(zhí)行等多個錯誤。一時間，新光上下怨聲載道，有人發(fā)出了上述的牢騷，還有人甚至提議完全摒棄新系統(tǒng)。

面對指責(zé)，項(xiàng)目組壓力劇增。但劉運(yùn)霞充分相信他們親手開發(fā)的系統(tǒng)，她一邊充當(dāng)救火員，四處堵漏；一邊邀請新光的領(lǐng)導(dǎo)以及質(zhì)疑者參觀應(yīng)用良好的部門。

新光的決策者們展現(xiàn)了過人的戰(zhàn)略眼光。他們沒有質(zhì)疑系統(tǒng)的功能和IBM的能力。周曉光等領(lǐng)導(dǎo)甚至親臨一線，為憤怒的操作員送水果飲料，勸慰他們說，“困難是一時的?！痹陬I(lǐng)導(dǎo)們的安撫下，員工情緒逐漸穩(wěn)定，積極主動配合IBM項(xiàng)目組進(jìn)行培訓(xùn)。隨著系統(tǒng)小漏洞的修補(bǔ)和員工操作熟練程度的提高，系統(tǒng)終于逐漸發(fā)揮其應(yīng)有的價值了。

如今，一體化信息管理平臺聯(lián)通了新光的各個門市和生產(chǎn)廠。經(jīng)銷商可以直接在自己店鋪的電腦里選型，并通過系統(tǒng)直接下單。這些訂單在系統(tǒng)中，根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行拆分合并，按照最優(yōu)成本原則安排生產(chǎn)。當(dāng)整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)束后，系統(tǒng)會按照訂單，再一次進(jìn)行組合，運(yùn)送給經(jīng)銷商。整個流程只需18天。

隨著員工對新系統(tǒng)的適應(yīng)，新光信息總監(jiān)張朝陽估計(jì)，在2008年，流程時間可被壓縮到10天以下。

隨著系統(tǒng)運(yùn)行漸漸平穩(wěn)，IBM項(xiàng)目組笑了。劉運(yùn)霞說：“新光項(xiàng)目中遇到的問題看似簡單平常，但解決起來并不容易。實(shí)踐中，我們充分認(rèn)識到，每場ERP實(shí)施都是一場磨難，不管是再資深的實(shí)施顧問，都必須放下身段，和用戶廠商充分溝通、通力合作——如果沒有新光集團(tuán)高層的信任、廣大員工的鼎力支持，那么我們再多哭幾次也不可能成功。幸運(yùn)的是，我們的哭換來新光集團(tuán)的笑?！妒紫畔⒐佟?/P>