明眼看ERP實施顧問

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在寫這篇文章前，先說明幾個問題。一是這里說的實施顧問不是指那些獨立的實施顧問，而是指在ERP軟件公司承擔實施顧問的人員;二是我寫這篇文章并沒有貶低實施顧問的意思，我自己也是實施顧問，只是想提醒企業(yè)用戶，不要太過于依賴實施顧問;三是有者改之，無則加勉，我們才會共同進步。

俗話說，外來的和尚好念經(jīng);在企業(yè)中，用戶對于實施顧問總是有種莫名其妙的崇拜感，有時候，自己商量了半天不能決定的問題，顧問只要一句話就可以解決了。當然，不排除顧問本事的能力確實比企業(yè)用戶要強，但是，在這中間，或多或少有一些"信仰崇拜"在作怪。

其實，ERP實施顧問沒有像用戶想的那么偉大，若企業(yè)的ERP項目全部依賴ERP實施顧問，則企業(yè)的ERP項目一般很難取得突破，因為ERP實施顧問的工資是軟件公司出的，其跟軟件公司是"蛇鼠一窩"，其是幫助ERP軟件公司來說話的。

一、在需求調研時，會避開那些他們軟件無法實現(xiàn)的問題。

在ERP項目過程中，需求調研的作用是舉足輕重的。一般企業(yè)的需求調研過程，是在ERP實施顧問的主導下進行的，顧問提個問題，用戶答一個問題;用戶不會自動的去向ERP實施顧問闡述自己的需求。

但是，若全靠ERP實施顧問，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)所有問題嗎?先不說ERP實施顧問對企業(yè)的狀況不是很了解，其只能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的一些常規(guī)需求。然而，有一些有"私心"的ERP軟件顧問，當自己的軟件無法滿足某些需求時，他們就會對此閉口不談。

如有些貼牌生產(chǎn)的企業(yè)，會根據(jù)用戶要求的不同采用不同的商標。這個作業(yè)有兩種解決方式，一個是按商標的不同對于成品進行不同的編碼處理，這種方式管理比較麻煩，特別是對于品號管理來說，工作量會比較大;另一個是通過客戶化BOM的特征件或者可選件來解決，這個方法對于管理實務來說，非常方便，但是，在技術上的實現(xiàn)，卻有一定的復雜性。當ERP軟件不具有這個功能時，ERP實施顧問在需求調研時，會避開這個問題，當用戶自己問道時，ERP實施顧問也會推薦用戶利用第一種方法解決。

這不能說ERP實施顧問不夠負責，而只能說ERP實施顧問是為ERP軟件商服務的。當發(fā)現(xiàn)有對于他們主人不利的事情，他們當然會傾向于軟件公司，幫助軟件公司來隱瞞軟件的缺陷或者功能的不足之處。

所以，在需求調研的時候，用戶即時出于能力的不足等原因，不能再需求調研工作中起到主導作用，至少，也應該在需求調研過程中，主動闡明自己的需求。用戶要在需求調研前，要先進行一次自我診斷，發(fā)現(xiàn)自己的問題所在。如此，才能夠在ERP顧問進行需求調研時，化被動為主動，主動向ERP實施顧問提出自己的想法 ，如此，就不會被對方牽著鼻子走，ERP實施顧問也就不能避重就輕，越過自己軟件無法實現(xiàn)的需求不管。

二、會向用戶推薦那些光看不中用的軟件模塊，從企業(yè)口袋中撈錢。

有不少客戶，剛開始預訂的ERP項目成本為50萬，但是，項目一結束，算下來的成本達到了100萬。為什么會如此呢?這是因為在項目的實施過程中，ERP實施顧問會向客戶推薦一些模塊，這些模塊企業(yè)可能不怎么用的道，但是在ERP實施顧問的巧言"誘惑"下，企業(yè)就采用了這些模塊。但是，當企業(yè)真正用這個模塊時，才發(fā)現(xiàn)上當了，因為這個模塊的大部分功能企業(yè)都用不著，用到的功能還不到10%。此時，用戶在后悔也已經(jīng)來不及了。撥出去的水，可不是那么容易能夠收回來的。

所以，企業(yè)在項目規(guī)劃時，就要明確項目的規(guī)模;在項目實施過程中，不要隨意的調整項目規(guī)模，特別是在ERP實施顧問的循循善誘下，改變自己的初衷。

有些ERP實施顧問的建議是好的，有些也是不好的。此時，用戶就要進行判斷，是否需要采用用戶的建立，購買新的模塊。

筆者個人認為，若這個模塊不時很急，或者跟其他模塊的關系不是很大，則企業(yè)沒有必要忙著采用新的模塊，可以把這個模塊放在ERP的第二個階段實施。如ERP的人事管理模塊，跟其他模塊的聯(lián)系不時很密切，若ERP實施顧問建議企業(yè)上這個模塊時，用戶完全沒有必要改變初始的項目規(guī)劃，可以把人事管理的功能放到ERP的第二階段來實施。

三、對于軟件集成，更是閉口不談。

現(xiàn)在，很多企業(yè)在上ERP項目之前，都或多或少有了一些信息化管理系統(tǒng)，如財務管理系統(tǒng)等等。但是ERP售前咨詢顧問在企業(yè)咨詢時，從來不會主動提起erp系統(tǒng)跟現(xiàn)有的財務管理系統(tǒng)整合;即使用戶說要把兩者進行集成，ERP實施顧問也會千方百計的打消用戶的念頭。這是因為，用戶若把財務系統(tǒng)跟現(xiàn)有的ERP軟件進行集成的話，對軟件公司來說，就少了一個利潤的來源。而且，應為財務模塊現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展的比較成熟，實施起來比較容易，他們更加不會輕易放棄這只到手的山羊。

所以，此時，若企業(yè)不站出來，明確的說，自己不想要財務模塊，而要求軟件公司提供對應的接口，與現(xiàn)有的財務管理軟件進行集成的話，軟件供應商跟ERP實施顧問的"陰謀"就會取得成功。

當企業(yè)在上ERP項目之前，若已經(jīng)有了其他的管理信息系統(tǒng)，則就有必要考察ERP軟件與其集成的可能性。不要聽顧問說，不能集成，就放棄了。不能集成，要讓其說明不能集成的原因，是因為他們的軟件沒有相應的借口，又或者是因為兩個軟件之間實在沒有共同的語言而無法集成。

個人認為，企業(yè)在考慮系統(tǒng)集成問題時，原則上要求通過集成來解決各個系統(tǒng)之間各自為政的問題;通過各個方面的嘗試，還是無法集成的話，再來考慮把現(xiàn)有的管理軟件替換掉。

四、不少ERP實施顧問，只會紙上談兵，而缺乏實際的管理經(jīng)驗。

其實，有些ERP實施顧問的能力并不必企業(yè)用戶高多少，有些小的ERP軟件商，為了降低管理成本，甚至招一些剛畢業(yè)的大學生，經(jīng)過簡單的培訓后，就讓其承擔ERP實施顧問的角色。由于ERP實施顧問水平有限或者其沒有實際管理的經(jīng)驗，所以，當遇到實際生產(chǎn)管理的問題時，如排程問題、采購應付帳款超期的管理控制時，他們的解決方法都停留在理論階段，缺乏實際的操作性。若采用他們的方法，對于企業(yè)來說，是幫倒忙。

以上這些情況，雖然在ERP實施顧問中只是少數(shù)情況，但是，若遇到一個這樣的實施顧問，則對于企業(yè)來說，是致命的，企業(yè)的ERP項目，可能會無疾而終。所以，企業(yè)千萬不能太過于依賴ERP實施顧問，在項目實施過程中，企業(yè)用戶要保持自己清醒的頭腦，當發(fā)現(xiàn)與ERP實施顧問的處理方法有不同意見的時候，要積極的提出來，跟ERP實施顧問據(jù)理力爭，而不能讓ERP實施顧問說風就是風，說雨就是雨。

企業(yè)用戶要深記，ERP實施顧問本質上是為軟件公司服務的，而不時為客戶服務，這里指的是受雇于軟件公司的ERP實施顧問，而不時獨立的第三方實施顧問。(ctocio)