看看魯花集團的信息化建設(shè)

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IT建設(shè)晚起步未必壞

當營業(yè)額達到5000萬時，魯花信息化建設(shè)初次投入僅為27萬，這并非是因為魯花對于IT不重視，而是公司希望頭一次試水要謹慎再謹慎。魯花集團（以下簡稱魯花）的信息化建設(shè)起步較晚，而且與某些大企業(yè)在信息化建設(shè)上的投入相比，它的信息化程度應(yīng)該算得上是“不高”。但是，在動輒投入上千萬來搞信息化卻怨聲載道的局面下，魯花卻有它獨享的樂觀。

魯花沒有理由不驕傲。伴隨著僅一百多萬的信息化投入，魯花實現(xiàn)了每年翻番的強勢勁頭。當然，把功勞完全記在信息化的頭上是不可能的；但是，如果沒有信息化，若想做到永久的遞增，也是不可能的。套用一句老話就是：“信息化不是萬能的，但沒有信息化卻是萬萬不能的?！?

“瞅準時機，用適合自己的系統(tǒng)。”作為魯花集團信息化建設(shè)的主管者，姜波如是說。 “跟風(fēng)”
未必全是錯

“人家都說信息化這個東西好，很好用，所以我們也就瞄上了它。”魯花集團信息中心主任姜波坦言，集團搞信息化的初衷也摻雜著“跟風(fēng)”的因素。

在1999年下半年，魯花當時的經(jīng)營規(guī)模并不算大，其營業(yè)額徘徊在五、六千萬元左右，那個時候，企業(yè)對信息化的要求也不是特別強烈。每一個企業(yè)都希望能夠越做越大，越做越強。魯花領(lǐng)導(dǎo)者認為，企業(yè)要想做大、做強，就要和先進的事物接軌。而在當時，IT技術(shù)已經(jīng)在同行業(yè)中得到認可，于是，魯花也希望能夠借助信息化，來提升企業(yè)自身的實力。但嚴格意義上講，當時魯花對于信息化的理解還是停留在“嬰兒學(xué)步的階段”。

經(jīng)過了近半年的考察和調(diào)研，魯花 2000年正式?jīng)Q定上馬應(yīng)用管理軟件，當時的IT總投入為 27萬元，集團引入了中國臺灣的一家應(yīng)用軟件產(chǎn)品。姜波在談到選型時說道：“魯花沒有簡單的'跟風(fēng)'，而是進行了仔細地比較。因為考慮到當時在生產(chǎn)制造業(yè)，大陸應(yīng)用軟件供應(yīng)商不是很好，所以就沒有考慮采購他們的產(chǎn)品?！痹撎讘?yīng)用管理軟件包括生產(chǎn)制造、總帳進銷存的財務(wù)軟件以及人力資源管理，總共三項內(nèi)容。

對于一個年營業(yè)額達到5、6千萬元的企業(yè)來說，拿出27萬元投入到信息化，并不能算是一個大手筆。從規(guī)模上看，魯花當時采購的應(yīng)用系統(tǒng)并非是一個完整的ERP管理體系。即便如此，這已經(jīng)超出了魯花早先設(shè)想的IT方案。在應(yīng)用過程中，魯花逐漸感覺到，自己是在被信息化推著往前走?！暗谝淮蔚耐度胧呛苌髦氐?，但是隨著信息化的使用，需求也越來越明顯，逐漸形成了一種局勢：被信息化推著走?！苯ㄕf。

對于一個民營企業(yè)，一個第一次實施應(yīng)用軟件的企業(yè)來說，魯花的此次IT投入非常謹慎。事后在總結(jié)經(jīng)驗時，魯花認為他們慶幸自己選對了時機，及時的上馬應(yīng)用管理軟件；慶幸自己沒有追求大而全，理性的選擇了那些能夠立竿見影解決實際問題的應(yīng)用模塊。姜波說道；“在合適的機會，找一套合適的系統(tǒng)，魯花信息化打好了基礎(chǔ)?！?

20億規(guī)模促成IT再次升級

從2001年開始,魯花的業(yè)務(wù)出現(xiàn)暴漲局面。銷售額從最初的5、6千萬元連續(xù)翻番，到2002年已經(jīng)到了幾個億，在2004年底，魯花的銷售額達到20億元。銷售額的增長，僅僅是一個表面現(xiàn)象，其生產(chǎn)規(guī)模的擴大，以及生產(chǎn)成本的降低，提高了企業(yè)銷售能力。

2001年魯花建立新生產(chǎn)廠區(qū)，2003年又建立了一更大規(guī)模的新廠區(qū)；由此，產(chǎn)量也開始翻番。在生產(chǎn)規(guī)模擴大的同時，原有應(yīng)用管理軟件的不足也暴露出來，魯花領(lǐng)導(dǎo)決定對現(xiàn)有IT管理軟件進行升級。

魯花在2003年，經(jīng)過市場調(diào)研之后，選擇了國內(nèi)一家應(yīng)用管理軟件廠商的產(chǎn)品，總體費用達到了一百萬元。與老系統(tǒng)相比，此套管理軟件能夠更好地對異地分公司進行實時管理。姜波說，該軟件可以減少地域差距，“魯花領(lǐng)導(dǎo)，甚至在家里就可以看到分公司的帳目和管理；對分公司異地操作的管理、異地辦事處的管理，都非常方便?！?

姜波認為，食品行業(yè)有它自身的特殊性，它直接面對的是終端消費，對渠道的要求高，對信息的實時性、銷售情況的把握都有很高的要求。隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，這種需求就日益迫切；而只有建設(shè)與之相匹配的信息化才能與此相匹配；除此，別無他路。 企業(yè)和員工達到“雙贏”

企業(yè)信息化代表的是一種管理方式的轉(zhuǎn)變，即意味著在管理方式上追求規(guī)范性、標準性和嚴格性。而中國民營企業(yè)的出身，早就決定了它與此幾乎背道而馳的一套管理方式--以人情代替制度，以寬松代替嚴格。毫不夸張地說，信息化建設(shè)之所以在中國民營企業(yè)舉步維艱，絕對少不了這種舊管理方式的“功勞”。

有報道顯示，民營企業(yè)的信息化建設(shè)真正成功的也許只有3%，這還是比較樂觀的估算。而零點調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，民營企業(yè)在信息化建設(shè)中，總是問題比成就多。很多企業(yè)的CIO一致認為，在信息化建設(shè)中，技術(shù)本身根本不是難題，而最難的就是在實施過程中的人為因素。具體說來，這種人為因素包括兩點：一個是企業(yè)員工的現(xiàn)有水平不高，接受能力有限，作為應(yīng)用該系統(tǒng)的主體，很難在短期內(nèi)達到得心應(yīng)手，或者對于接受新事物有一種恐懼心理；另外一個原因就是一種根本性的矛盾了：系統(tǒng)的運行和企業(yè)內(nèi)中層管理的利益相抵觸，中層管理人員不愿意放權(quán)從而抵觸該系統(tǒng)，甚至放棄使用，而導(dǎo)致整個企業(yè)的信息化建設(shè)流產(chǎn)，該項目只能以失敗而告終。

在春節(jié)前剛剛評選出的民營企業(yè)信息化建設(shè)500強里面，就不乏類似的情況。當然，投資上千萬的大型ERP不可能一點用場也派不上，但在這些“人為”因素的干擾下，在談到信息化帶來的收益時，很多企業(yè)往往緘默無言；因為信息化在留給他們一個華麗的外表，一個好名聲之外，只剩下了看著就鬧心的“問題”了。

那么這個怪圈能否繞開？魯花給出了肯定的答案。“一套好的系統(tǒng)，既要有利于企業(yè)，也要有利于個人?！苯ê軜酚^地認為，企業(yè)和員工在這一點上完全能夠做到“雙贏”。事實上，類似的難題也沒有放過魯花。

仔細分析一下，魯花的成功也沒有什么特別之處，只是它的管理者多付出了一分耐心和寬容。姜波說，在企業(yè)剛剛上馬那套軟件操作系統(tǒng)時，面對的也幾乎都是一片反對聲。他們當時的員工幾乎都是來自縣城，對于這些員工來說，電腦是一個高深莫測的東西，更別說來使用它了。尤其是一些年齡較大的員工，抵觸心理更加嚴重。這時，姜波領(lǐng)導(dǎo)的信息中心只好充當了信息化普及班的角色。對員工的培訓(xùn)和指導(dǎo)直至系統(tǒng)能夠正常運行，他們用了將近半年的時間。

在多方引導(dǎo)和強調(diào)信息化的好處之后，員工的觀念得到了轉(zhuǎn)變，自身素質(zhì)有了質(zhì)的飛躍，同時企業(yè)也奠定了自己信息化建設(shè)最堅實的基礎(chǔ)；雙方成功的做到了“雙贏”。

成功度過“危險期”

人說婚姻具有“三年之癢，七年之痛”，而民營企業(yè)的信息化建設(shè)絲毫不比一場婚姻來得輕松。在信息化建設(shè)實施階段，常常是暗礁橫生，地雷不斷。作為民營企業(yè)的CIO們，經(jīng)常會覺得自己處境尷尬：本著為企業(yè)長遠利益打算的目的，著手企業(yè)的信息化建設(shè)：向決策者陳述理由，獲得資金和態(tài)度上的支持；向業(yè)務(wù)部門游說，鼓動他們認識到信息化可以適時解放他們勞動的雙手；對普通員工進行培訓(xùn)，保證操作中不掉鏈子。真是唱了白臉再扮紅臉，可是幾個角色轉(zhuǎn)換下來，忽然又找不到位置了：一旦系統(tǒng)運行中出現(xiàn)了一點差錯，自己一下子就成為眾矢之的，誰都不買你的帳！

不管你有沒有意識到，信息化建設(shè)中的“危險期”出現(xiàn)了。當“紅燈”來臨時，作為信息中心主任的姜波也得剎車?！捌髽I(yè)的信息部門，一定要找準自己的位置，保持一種平衡?！苯偨Y(jié)自己的避險經(jīng)驗時說，當企業(yè)的信息部門受到其他部門指責(zé)的時候，千萬不要找借口推卸自己的責(zé)任，埋頭解決困難總比刺激矛盾更為重要；該到忍時必須忍，否則，“小不忍則亂大謀”，企業(yè)整個的信息化建設(shè)都可能會因信息部門處理不好關(guān)系而毀于一旦。

企業(yè)的凝聚力是企業(yè)前進的根本動力，如果人心渙散，那么這個系統(tǒng)帶來的負面影響可謂巨大。因此，能否成功度過信息化進程中的危險期，CIO具有不可推卸的責(zé)任。姜波認為，一個成功的CIO要運用自己的智慧，在溝通和引導(dǎo)上下功夫，要讓員工能從內(nèi)心深處認識到，他的工作緣于信息化而越來越簡單，效率也越來越高，他的綜合應(yīng)用能力全面提升，從而在系統(tǒng)管理的角色和實施工作的角色上有一個轉(zhuǎn)變。

趨利避害走捷徑

靈活性是把雙刃劍，民營企業(yè)的信息化建設(shè)要做到“在靈活中找到嚴謹，在善變中找到標準” 。民營企業(yè)若想取得信息化建設(shè)的成功，趨利避害不失為一條策略。而踏上這個捷徑要處理好民營企業(yè)靈活性和家族制的特性。

在姜波看來，民營企業(yè)信息化建設(shè)不利的根源在于民營企業(yè)自身的靈活性。這種靈活性表現(xiàn)在有利的一方面是：轉(zhuǎn)型快，接受能力強；而不利因素也是很明顯的：靈活性與信息化本身的穩(wěn)固性和持久性是相對的。因此，民營企業(yè)上信息化，不是為了做而做，不是應(yīng)景的擺設(shè)，一定要從長遠的角度來看待信息化建設(shè)，力求在靈活中找到嚴謹，在善變中找到標準。

研究表明，民營企業(yè)家族式管理方式，在很大程度上延緩了企業(yè)信息化建設(shè)的腳步。說到這個困擾時，姜波不以為然：“魯花也是一個家族制企業(yè)，但是我們在推進信息化的過程中更多的利用了它的優(yōu)勢。”姜波說，家族制企業(yè)的信息化建設(shè)中，只要家族成員的權(quán)利分配得當，一般不會引起太大的麻煩。而且，家族制企業(yè)的一大利處是權(quán)力相對來說很集中，這可以提高項目上馬的速度，從某種意義來說，對企業(yè)的信息化建設(shè)能起到推動作用。

來源：信息系統(tǒng)工程