管理無(wú)定式

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國(guó)內(nèi)管理軟件企業(yè)之間的概念大戰(zhàn)還在繼續(xù)，盡管已經(jīng)沒(méi)有了太多花樣。有人倡導(dǎo)ERP，也就有人反對(duì)。我堅(jiān)持自己的“終結(jié)ERP”的觀點(diǎn)。為此，我提出了“靈動(dòng)聯(lián)盟”的思想。這個(gè)思想只是把我在生意中的觀察總結(jié)出來(lái)而已。

多年來(lái)，親眼目睹了江浙一帶無(wú)數(shù)中小制衣廠、電器廠的發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程，這些企業(yè)自發(fā)形成了一種“合作大生產(chǎn)”的模式。不同的生產(chǎn)商、供應(yīng)商以及經(jīng)銷商之間通過(guò)良好的分工，完成了商品生產(chǎn)銷售過(guò)程中看似繁雜的各個(gè)環(huán)節(jié)。市場(chǎng)上頗有名氣的皮鞋品牌奧康、紅蜻蜓、步森等都是這樣慢慢發(fā)展起來(lái)的。一雙鞋有20多道工序，這些企業(yè)分工細(xì)化到不能再細(xì)的地步，一個(gè)鞋幫、鞋底都是由配套廠家進(jìn)行生產(chǎn)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都形成了一條完整的聯(lián)合產(chǎn)業(yè)群。這樣的精細(xì)分工，在全國(guó)都是比較罕見(jiàn)的。

用今天最新的管理思想來(lái)解釋，浙商崛起的根本原因就是“平臺(tái)管理”，就是通過(guò)一個(gè)資源配置和應(yīng)用平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)管理的最優(yōu)化。江浙的中小企業(yè)認(rèn)識(shí)到，如果要把成本方面的比較優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極至，就必須進(jìn)行有效的分工，共同構(gòu)筑一個(gè)包括信息、技術(shù)、管理、營(yíng)銷、物流的多方響應(yīng)平臺(tái)，從而形成一種靈動(dòng)高效的運(yùn)作格局。

浙商敏銳的市場(chǎng)意識(shí)以及捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)、發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白的能力，也是取勝的關(guān)鍵。

浙商模式給人的啟發(fā)是，企業(yè)靠單打獨(dú)斗很難形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于那些想要?jiǎng)?chuàng)出自有品牌的企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須走一條集約整合的聯(lián)盟發(fā)展之路。

“靈動(dòng)聯(lián)盟”的思想就是產(chǎn)生在這個(gè)基礎(chǔ)之上，并通過(guò)“聯(lián)盟體資源計(jì)劃(URP)”使之落地。

目前國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛實(shí)施ERP。但上了ERP之后企業(yè)面臨著一個(gè)棘手的問(wèn)題，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，有時(shí)候ERP向下切斷了自動(dòng)化控制等作業(yè)環(huán)節(jié)，向上切斷了知識(shí)管理等決策環(huán)節(jié)，不能與信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫集成。正如一個(gè)人，一個(gè)有機(jī)體，單純靠某一個(gè)子系統(tǒng)是無(wú)法發(fā)揮所有效能的，這也正是人和機(jī)器人的差別之處。

URP是以解決問(wèn)題為導(dǎo)向，用富有靈活性的開(kāi)放體系，通過(guò)電子商務(wù)信息流建立的管理平臺(tái)。企業(yè)之間所產(chǎn)生的共生贏銷，與整合營(yíng)銷的思想不謀而合，有效地滿足了客戶的實(shí)際需求和潛在需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)聯(lián)盟之間真正意義上的持續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)唯有善于運(yùn)用信息技術(shù)領(lǐng)域的新技術(shù)、新產(chǎn)品，才能真正地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的靈動(dòng)管理、以動(dòng)制動(dòng)，戰(zhàn)勝各種突發(fā)事件，最終由小做大、由弱變強(qiáng)。

當(dāng)發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司在中國(guó)所向披靡的時(shí)候，國(guó)產(chǎn)品牌如何突出重圍？TCL為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)很好的案例。按照原TCL移動(dòng)通信公司總經(jīng)理萬(wàn)明堅(jiān)博士的看法：TCL移動(dòng)通信通過(guò)主動(dòng)地操縱制造業(yè)，突破國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)只做簡(jiǎn)單加工、賺取微薄利潤(rùn)的怪圈，創(chuàng)建了一個(gè)價(jià)值鏈多方共贏的成功模式。這個(gè)模式使TCL移動(dòng)通信迅速走向成功，并帶動(dòng)了珠江三角洲相關(guān)產(chǎn)業(yè)上、中、下游各個(gè)群體的共生共榮。

當(dāng)TCL手機(jī)在國(guó)內(nèi)占據(jù)一席之地并擁有足夠強(qiáng)大的品牌聲譽(yù)和資金實(shí)力之后，TCL實(shí)現(xiàn)了與阿爾卡特的合資重組。在萬(wàn)博士看來(lái)，關(guān)于這次重組事件的實(shí)質(zhì)，是TCL在積極利用中國(guó)制造目前形成的短暫優(yōu)勢(shì)，迅速反向整合國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)和知名品牌，壯大企業(yè)實(shí)力。

過(guò)去談?wù)搰?guó)有企業(yè)改革常常提到的一點(diǎn)是要積極參與國(guó)際分工，而TCL在這方面的表現(xiàn)堪稱表率。TCL移動(dòng)不是坐等被人兼并，而是積極主動(dòng)地參與國(guó)際分工，憑借自身優(yōu)勢(shì)主動(dòng)去整合別人。

TCL的成功說(shuō)明了企業(yè)通過(guò)搭建靈動(dòng)聯(lián)盟體，不僅使自己的企業(yè)獲得持續(xù)長(zhǎng)足的發(fā)展，而且?guī)?dòng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的提升，同時(shí)證明了一個(gè)真理：管理無(wú)原則，只有通過(guò)實(shí)踐才能開(kāi)辟出一條新的發(fā)展道路。誰(shuí)能率先搶到位，成為靈動(dòng)聯(lián)盟的領(lǐng)袖，誰(shuí)就能成為這個(gè)行業(yè)的盟主！

今天企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從一對(duì)一的赤膊戰(zhàn)轉(zhuǎn)向基于整個(gè)系統(tǒng)價(jià)值鏈的聯(lián)合協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需通過(guò)新一代面向以品牌企業(yè)為核心的經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體的商務(wù)管理模式，整合內(nèi)外部資源，創(chuàng)建靈動(dòng)、協(xié)同、能隨時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)的聯(lián)合艦隊(duì)，才能抵御不可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面發(fā)動(dòng)攻擊。

從整合營(yíng)銷傳播的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，建立以消費(fèi)者或客戶為中心的企業(yè)運(yùn)營(yíng)組織，不能再僅僅停留在口頭上，而應(yīng)以品牌企業(yè)為主，同自己的合作伙伴建立一種具有實(shí)際效果的多贏戰(zhàn)略合作關(guān)系，并逐步形成一套系統(tǒng)的發(fā)展計(jì)劃。這樣，因范圍經(jīng)濟(jì)的存在，在以較低的成本提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)種類基礎(chǔ)上，在組成的盟員企業(yè)之間，靈動(dòng)聯(lián)盟在不增加成本的情況下，就可以提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)最大化的資源整合與信息共享，為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷地做加法，成就我們中國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)勢(shì)大品牌。

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