ERP整體管理：項目經理作用非凡

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EPR廠商和企業(yè)都有一個共同的愿望，就是用最少的實施成本、最短的時間達到最好的實施效果，SSA Global商業(yè)顧問認為EPR是一個集成立方體，它可以分析和改進企業(yè)管理系統(tǒng)和管理方法，從而改進企業(yè)所想達到的目標。

企業(yè)實施ERP的道路通常是一個曲折的過程，ERP公司通常會派三類實施人員來完成ERP的實施工作，一是項目經理，主要負責協(xié)調項目進度等安排；第二是應用顧問，是產品和行業(yè)的專家，負責系統(tǒng)培訓和實施指導工作；第三是技術顧問，負責產品的安裝、客戶化培訓指導等工作。項目經理擔負著重要的職責，需要掌握企業(yè)信息化先進技術，充分了解企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)的關鍵，還要掌握項目管理的理念。

前期準備：總體規(guī)劃分布實施

SSA Global商業(yè)顧問張中舉在企業(yè)ERP項目組搭建問題上有三個建議：首先組建一支高效、高質量的信息化小組。企業(yè)實施ERP項目，項目經理擔負著重要的職責，需要項目經理掌握企業(yè)信息化先進技術，充分了解企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)的關鍵，還要掌握項目管理的理念，同時抽調一些業(yè)務骨干組成團隊，至少包括生產、財務、物流管理等企業(yè)重要部門精英。第二建議按部就班地整理業(yè)務需求定位?？梢越柚谧稍児净蛘哕浖髽I(yè)等外腦，要分清問題真假，更要分清主要問題與次要問題。比如很多企業(yè)的采購很亂，特別是按單生產的企業(yè)，如果客戶需求發(fā)生變化導致生產也要調整，采購計劃也要做相應地調整。如果采購部門單單從自己的角度來談需求就不能找出問題的關鍵所在，生產方面的問題才是導致采購混亂的問題所在。第三建議，在選擇合適的產品的同時，要重點考察ERP廠商顧問或顧問公司的行業(yè)經驗，以及對ERP產品的掌握程度，正所謂熟能生巧。

企業(yè)實施ERP的道路通常是一個曲折的過程。SSA Global商業(yè)顧問認為EPR是一個集成立方體，它可以分析和改進企業(yè)管理系統(tǒng)和管理方法，從而改進企業(yè)所想達到的目標。早些時候，國內專業(yè)從事ERP顧問數(shù)量較少，企業(yè)管理層與專業(yè)的咨詢顧問的溝通機會很少，最初的信息化構想大都是由于對企業(yè)信息化的了解匱乏，面對企業(yè)管理上的壓力，在局部管理環(huán)節(jié)采用訂制開發(fā)的方式，尋找一家從事軟件開發(fā)的廠商，由企業(yè)提出業(yè)務需求，有些企業(yè)也會聘用一些從事管理研究的學者和專家做管理咨詢顧問來幫助實現(xiàn)企業(yè)信息化，軟件開發(fā)商幫助實現(xiàn)，這種作法主要是考慮企業(yè)信息化資金投入的壓力和企業(yè)信息化的戰(zhàn)略思路還沒有成熟。另外一種是采用局部引進的方式進行信息化建設，比如財務管理或者庫存銷售管理，系統(tǒng)間的集成性較差，形成了所謂的“信息化孤島”，很難從整體上提高企業(yè)的信息化程度，投資回報得不到保證。張中舉認為這樣做不僅僅是時間的浪費，還是管理、人力、物力等多方面的浪費，而且一旦企業(yè)認識到這一點，就得把前面的東西全部推翻重來，如果采用打補丁的方式，就更達不到提高提高企業(yè)管理效果。他建議企業(yè)不妨起點高一些，做一個總體規(guī)劃再分步實施，避免走彎路。

張中舉認為由企業(yè)自己加工定制大型軟件是一個誤區(qū)，一個軟件形成成熟產品需要很長的產業(yè)化路程，而且還需要很高的研發(fā)投入。以SSA Global為例，每年在產品研發(fā)投入占年銷售收入的15%，而且已經經歷了24年不斷完善的過程。

企業(yè)信息化通常采用兩種方式：一種是按部就班地做：找一家顧問公司做戰(zhàn)略咨詢、IT規(guī)劃，包括資金預算，人員安排等，特大型企業(yè)基本會如此。第二步找一家咨詢公司診斷企業(yè)問題，做企業(yè)流程再造(BPR)，為上ERP做好前期鋪墊。另外一種是尋找一家具有實施同行業(yè)ERP項目豐富經驗的ERP廠商，將企業(yè)流程再造(BPR)和ERP實施合并到一個步驟來做，因為ERP廠商的顧問能夠充分地了解同行業(yè)的行業(yè)管理經驗，同時也可以提供相同行業(yè)的企業(yè)管理模型，通過對現(xiàn)有的企業(yè)管理模型的分析和修訂，就會快速的完成整個企業(yè)管理模型的建立，比如SSA Global公司就提供了一個企業(yè)動態(tài)建模工具，會把企業(yè)組織機構，每個崗位業(yè)務流程以圖形的方式定義到這個工具軟件中，不同行業(yè)都有不同版本，可以根據(jù)企業(yè)實際情況進行修改，在ERP項目實施過程中不需要重新解讀BPR報告的內容，再定義到erp系統(tǒng)中，達到快速實施的目的。

張中舉建議企業(yè)在選擇不同應用系統(tǒng)近可能地選用一家企業(yè)產品。如果選擇不同廠家的產品來管理企業(yè)不同部門的業(yè)務，就需要將系統(tǒng)做應用集成，如果將系統(tǒng)間的集成達到商業(yè)化集成，就是所謂的無縫集成效果，也需要大量的預算才能完成，盡管不存在技術層面上的問題，比如企業(yè)要實現(xiàn)產品生命周期管理，就需要將ERP系統(tǒng)和PDM系統(tǒng)進行無縫地集成，這樣才能真正地實現(xiàn)企業(yè)的產品生命周期管理中的報價估計、產品變更的歷史跟蹤、及產品交付周期管理等，使兩套系統(tǒng)達到一加一大于一的效果；如果只是簡單地將兩個系統(tǒng)做一些數(shù)據(jù)轉換的集成，就很難達到預期效果。

規(guī)劃上，SSA Global通常會為客戶提供一個整體規(guī)劃分步實施的方案，先搭建財務和供應鏈，打通物流和現(xiàn)金流，作為企業(yè)信息化第一步驟的里程碑，為企業(yè)信息化建設的決心注入一針強心劑，第二步進行產品設計管理、生產計劃和控制、成本控制、質量管理等，第三步實行調優(yōu)，包括CPM企業(yè)性能管理，商務智能，電子商務，人力資源管理等。當然這只是通常做法。

實施進程：防微杜漸、協(xié)調平衡

SSA Global通過上萬家企業(yè)的ERP實施，總結出一套行之有效的信息化實施的方案論BASIS(BPCS先進系統(tǒng)實施戰(zhàn)略)。每一步工作安排都細化到小時，ERP廠商和企業(yè)各負其責，每一步實施形成哪些文檔資料，如何驗收階段性成果，都有明確的規(guī)定，

“實施企業(yè)信息化過程是一系統(tǒng)、科學的工程，而不是一個簡單的軟件交易過程。”SSA Global商業(yè)顧問張中舉說。根據(jù)以往項目的經驗，真正成功的ERP項目一定首先對于企業(yè)流程實施了成功的梳理和重組。匹配容易忽略軟件的特性和相應的管理需求，從而抹殺了信息化建設提升管理的本質所在。另一方面，ERP系統(tǒng)流程只是涉及了企業(yè)運作的基本流程，而企業(yè)的流程規(guī)范還應包括系統(tǒng)外流程、特定政策等更廣泛，更具體的內涵。成敗。

ERP公司通常會派三類實施人員來完成ERP的實施工作，一是項目經理，主要負責協(xié)調項目進度等安排；第二是應用顧問，是產品和行業(yè)的專家，負責系統(tǒng)培訓和實施指導工作；第三是技術顧問，負責產品的安裝、客戶化培訓指導等工作。SSA商業(yè)顧問張中舉特別提醒，實施中最好能夠防微杜漸，按實施方法論的要求進行實施，每個實施步驟都要達到預期的實施效果，慢就是快，不要急躁。

SSA Global商業(yè)顧問張中舉認為，實施最大的困難出在項目經理和顧問與客戶的協(xié)調上，在實施過程中總會出現(xiàn)不合拍的情況，如何協(xié)調甲乙雙方的項目資源是非常重要的。當遇見見解上的分歧時，SSA Global通常的做法是寧可犧牲時間來做好溝通解決意見上的分歧?！叭绻唤鉀Q問題而采取妥協(xié)的辦法，這是最不負責任的辦法?！盨SA Global商業(yè)顧問張中舉認為，改變企業(yè)原由的管理習慣是很難的，如果當時不改變而采取妥協(xié)，當企業(yè)的業(yè)務骨干認清問題的本質時，同樣還是要轉變，就等于轉了一個圈。

意見分歧的產生的另外一個原因就是前期交流不充分，由于ERP廠商和顧問公司的顧問前期調研效果不好，企業(yè)提出的業(yè)務需求需要達到的實際效果和實際達到的管理效果有差距。

“做售前顧問的工作，在前期交流過程中，和所謂很刁蠻的客戶交流是一件榮幸的事，打破沙鍋問到底，才能近可能詳細的了解企業(yè)的需求，提供一份高質量的信息化建議書?？紤]不到的問題總會在某個時間某個地方以某種方式出現(xiàn)，要想為后面的實施埋盡量少的‘雷’就必須在前期做好足夠充分的溝通”張中舉深有感慨地說。

實施完成：企業(yè)信息化的開始

“信息化建設竣工對于廠商來說就可以拿錢走人，但是對于企業(yè)來講，信息化才剛剛開始”，大多數(shù)企業(yè)在籌建信息化的初期，都會有這樣的擔心，同時基于這種擔心，通常企業(yè)會要求把信息化建設承包給ERP廠商或者顧問公司，一包到底。

其實這種想法實現(xiàn)起來是很困難的，因為企業(yè)信息化建設是一個不斷完善的過程，只要按照ERP的實施方法論按部就班的實施，在這個工程中，基本上會保證最大程度上實現(xiàn)知識的轉移，企業(yè)在此基礎上就可以駕馭ERP系統(tǒng)來為企業(yè)服務。對于企業(yè)來講，實施ERP階段性地結束后，仍然有很多調優(yōu)的工作要做，比如說由于企業(yè)經營特點的調整需要ERP的業(yè)務流程做相應的調整，各業(yè)務部門會提出更高的業(yè)務管理需求，這些工作大部分都可以靠企業(yè)自身的力量來完成，因為這是一項不會結束的工作。張中舉介紹，“我們必須得很費力地向企業(yè)解釋為什么我們無法一包到底，就是這個原因?！?/FONT>