論組織中的PKM應(yīng)該緩行

幾年前，我還在某設(shè)計(jì)院畫圖。那時(shí)自己還是個(gè)新手，負(fù)責(zé)弱電部分的設(shè)計(jì)，原理什么的都難不倒我這個(gè)電子專業(yè)的高才生，但是畫圖卻讓我非常頭疼。設(shè)計(jì)院的產(chǎn)品就是圖紙，不管什么樣的設(shè)計(jì)思路，最終都要反映到圖紙上。畫圖是表現(xiàn)自己技術(shù)水平的最關(guān)鍵因素，尤其是速度。作為新手，沒有什么經(jīng)驗(yàn)和積累，只能一筆一筆地畫，還要符合規(guī)范的要求。工作的質(zhì)量在于如何在圖紙上準(zhǔn)確清晰并且盡量簡單地表達(dá)自己的設(shè)計(jì)思想。頭幾周我一直為此而煩惱。明明是非常簡單得東西，自己的圖紙就是不過關(guān)，而且畫得特別慢，一張圖紙要花別人幾倍的時(shí)間。后來虛心向老同事求教，發(fā)現(xiàn)每人都有一套自己的技巧和工具。設(shè)計(jì)繪圖看似復(fù)雜，其實(shí)多數(shù)是重復(fù)性的工作，可以通過建立多種通用模塊來提高繪圖速度。每個(gè)工作幾年的同事都建立了自己的一套體系，用起來得心應(yīng)手。在要求他們復(fù)制給我時(shí)卻遭到拒絕，理由是你應(yīng)該通過積累建立一套自己的體系，別人的肯定不如自己的好用。

后來，沒等自己的體系建立起來，就離開了畫圖崗位轉(zhuǎn)到信息中心。當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)院高層比較重視員工和部門之間知識共享，技術(shù)部每年都組織優(yōu)秀設(shè)計(jì)人員制訂繪圖規(guī)范，開發(fā)新的工具軟件，總結(jié)好的經(jīng)驗(yàn)，稱之為業(yè)務(wù)建設(shè)。但是在推廣這些成果的時(shí)候卻總是遇到障礙，每個(gè)人尤其是老的優(yōu)秀員工都習(xí)慣了自己的一套東西，組織開發(fā)的各種優(yōu)秀成果都以不好用為理由被放棄或者拒絕。最終是業(yè)務(wù)建設(shè)年年搞，就是成果沒人用，幾年下來連最基本的圖層規(guī)定都沒有貫徹下去，給后來的信息化造成了非常巨大的麻煩。

本來，自己總結(jié)日常工作中的經(jīng)驗(yàn)是非常好的事情，可是我們?yōu)槭裁从终f組織中不宜提倡個(gè)人知識管理呢？

在一個(gè)組織中，從事同樣或類似工作的成員往往不只一個(gè)人。當(dāng)每個(gè)人都在進(jìn)行個(gè)人知識管理時(shí)，無疑會形成重復(fù)勞動，造成資源的浪費(fèi)。我們承認(rèn)，每個(gè)人所做的個(gè)人知識管理都是個(gè)性化的，符合自己特點(diǎn)的，從這一點(diǎn)上我們尊重每個(gè)人的需求。但是，我們也應(yīng)該看到，對于從事類似工作的成員來講，不管其個(gè)性化如何，其整理的知識內(nèi)容應(yīng)該是大致一致的，也就是說還有大量共性化的東西，而且這種共性化和個(gè)性化遵循帕累托原則，就是80%的內(nèi)容是共性的，20%是個(gè)性化的。那么現(xiàn)在我們所面對的問題是，是應(yīng)該為了滿足20%的個(gè)性化而進(jìn)行80%的重復(fù)勞動呢，還是節(jié)省80%的重復(fù)勞動去做更有意義的事情？要知道知識管理的主要出發(fā)點(diǎn)可是為了減少重復(fù)勞動，充分利用資源。只記得原來設(shè)計(jì)院的同事都是以有自己的一套東西為榮的，這似乎成了他的資歷和水平的一種證明。至于每個(gè)人所做的重復(fù)性的工作，似乎從來沒有人關(guān)注過。

每個(gè)人通過個(gè)人知識管理形成自己的習(xí)慣后，會阻礙組織向更有效率的平臺上遷移。也就是說，提倡PKM，會阻礙組織KM系統(tǒng)的實(shí)施和推廣。據(jù)調(diào)查，無論新舊系統(tǒng)性能差異如何，組織從舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)遷移初期，其成員的工作效率下降都會超過50%。初期的這種效率下降，很容易為使用者找到拒絕新系統(tǒng)的借口，造成推廣新系統(tǒng)的障礙。我所工作的設(shè)計(jì)院正是遇到了這種情況，很多同事的各種模塊，基本內(nèi)容是一樣的，區(qū)別只在于圖層設(shè)置和一些顏色差別。正是這些差別成為設(shè)計(jì)院統(tǒng)一圖層顏色的最大障礙，誰也不愿意為了滿足院里的規(guī)定去修改自己多年來積累下的成果。而且不管新的平臺如何，總是不如自己習(xí)慣的東西。自己的東西幾乎可以記得每個(gè)模塊的位置，包括模塊名稱都是自己熟悉的。而新的系統(tǒng)顯然無法滿足所有人的需求，需要相當(dāng)長時(shí)間的熟悉，因此新的平臺總是以不好用為理由被打入冷宮。這種消極抵抗使設(shè)計(jì)院在業(yè)務(wù)建設(shè)上的投入年年打了水漂。

成熟的個(gè)人知識管理也會給知識共享的激勵(lì)帶來障礙。當(dāng)年復(fù)制各種現(xiàn)成模塊的請求被同事拒絕后，心里非常不痛快。不就是一些文件嗎，有什么大不了的？后來，我理解了，雖然自己是個(gè)新手，還沒有什么競爭力，但是那畢竟是別人多年工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，也是一種勞動成果，怎么能輕易地就共享給別人呢？再說了，免費(fèi)得到的東西就不會珍惜，只有自己辛苦整理的東西才會去好好用，努力發(fā)掘其中的價(jià)值。后來在設(shè)計(jì)院的業(yè)務(wù)建設(shè)中，也和一些技術(shù)水平比較高的同事商量過，以業(yè)務(wù)建設(shè)經(jīng)費(fèi)換取他們的個(gè)人成果。如果只有個(gè)別同事有自己的一套東西還好，組織大家用還算容易。但是，每個(gè)人都有自己優(yōu)秀的東西，換誰的不換誰的？本來不大的差異，有的可以換來業(yè)務(wù)建設(shè)經(jīng)費(fèi)，有的什么都沒有，某種程度上更加劇了對業(yè)務(wù)建設(shè)成果的抵觸。本來就比較困難的知識管理激勵(lì)機(jī)制又加入了人為的政治因素，看來是更難了。

很多組織KM的目的是希望能以一定的形式將組織員工頭腦中的知識固化并保留下來，避免人才流動所帶來的損失。但是PKM不能在這方面帶來任何好處，個(gè)人的知識管理仍然是個(gè)人的勞動成果，人走了，成果也就帶走了。提倡PKM能幫助個(gè)人固化自己的知識并進(jìn)行保留，能夠幫助組織，那就只有天知，地知，他知，你知了。

PKM對個(gè)人而言是非常有用的工具，但是在組織中，尤其是希望能在知識管理方面有所成就的組織中，提倡PKM不是一個(gè)好的策略。