KM實(shí)踐：亞信剛性和柔性的平衡

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來(lái)源：泛普軟件 一個(gè)企業(yè)的發(fā)展一般可以分為三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、管理階段和戰(zhàn)略階段。   “創(chuàng)業(yè)階段的特征是，大家有共同的價(jià)值觀、目標(biāo)和理想。比如說(shuō)，我們要做一個(gè)最好的軟件。至于什么樣才算最好，大家并不確定知道。那么大家就一起做吧，做得出來(lái)就成功?！蓖踱x說(shuō)，“在這個(gè)階段，為了圖生存，企業(yè)只能勇于創(chuàng)造，否則就死路一條。所以大家愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且是很大的風(fēng)險(xiǎn)，賭一把。大家都很想把事情做好，有特別多的主意，不放棄任何機(jī)會(huì)，愿意進(jìn)行各種嘗試?！?  亞信有自己的一套電子郵件系統(tǒng)，這套系統(tǒng)在中國(guó)賣(mài)了幾千萬(wàn)個(gè)郵箱，為亞信帶來(lái)了幾千萬(wàn)的收入。當(dāng)初是因?yàn)閺V東電信有這樣的需求，亞信的幾個(gè)很年輕的工程師靈光一現(xiàn)有了主意，然后一點(diǎn)點(diǎn)做出來(lái)。   一直到現(xiàn)在，這套系統(tǒng)都是亞信公司產(chǎn)品化非常成功的一個(gè)產(chǎn)品。“當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上也有一些成熟的產(chǎn)品，能部分地滿足廣東電信的需求，但不能全部滿足。而要想全部滿足需求就會(huì)有很大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟悴恢劳度胫笫欠駮?huì)有好的市場(chǎng)回報(bào)。如果非常嚴(yán)格地按照預(yù)算控制來(lái)實(shí)施，就有幾個(gè)人不能參與到這個(gè)項(xiàng)目里來(lái)，好在公司很寬容，他們都參與進(jìn)去了，并取得了成功?！蓖踱x說(shuō)。   當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段進(jìn)入管理階段之后，知識(shí)員工所面臨的企業(yè)環(huán)境就有了變化。   處于管理階段的企業(yè)大致有這樣的特點(diǎn)。公司業(yè)務(wù)有了一定的基礎(chǔ)，員工數(shù)量急劇增加。企業(yè)圖的不是生存，而是發(fā)展。企業(yè)要發(fā)展，一方面要有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流，以維持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，同時(shí)還要有創(chuàng)造。企業(yè)要在穩(wěn)定的業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流及創(chuàng)造之間尋找平衡。   王鈞認(rèn)為，在這個(gè)階段，如果實(shí)行規(guī)范嚴(yán)格的管理，那基本上會(huì)將企業(yè)的創(chuàng)造力抹殺；如果要沿襲創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的管理方式，可是卻做不到，即使是將所有有共同理想的人聚在一起，也做不到，因?yàn)槠髽I(yè)的人多了，就需要有一定的規(guī)則來(lái)維持企業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)。但是，管到什么程度呢？這個(gè)“度”，不好把握。   亞信不搞“一視同仁”   根據(jù)王鈞的介紹，按照公司內(nèi)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)和商業(yè)模式成熟度的不同，亞信公司對(duì)知識(shí)員工采取不同的管理方法。   在公司整體層面有通行的管理制度，但是允許部門(mén)之內(nèi)有所不同。技術(shù)和商業(yè)模式成熟的領(lǐng)域，規(guī)則多一些；技術(shù)和商業(yè)模式不太成熟的領(lǐng)域，規(guī)則則相對(duì)較少。具體地說(shuō)，在傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)集成領(lǐng)域，規(guī)則多。在新的軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，規(guī)則少。   比如說(shuō)績(jī)效指標(biāo)里的KPI。越成熟的業(yè)務(wù)，越可能將任務(wù)分解到個(gè)人，有多少臺(tái)設(shè)備、設(shè)備的新舊程度如何，是可以明確測(cè)定的。還有大致的工作量和完成時(shí)間，也都可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)值估計(jì)出來(lái)；在進(jìn)行成熟的軟件開(kāi)發(fā)時(shí)，由于大多數(shù)情況都無(wú)非是做一些調(diào)整或客戶化的工作，所以，每個(gè)人一天寫(xiě)多少行？要求質(zhì)量達(dá)到什么水平？允許多少BUG數(shù)？這些都可以作出明確規(guī)定。   而對(duì)于不成熟的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，任務(wù)則不會(huì)分解到個(gè)人。如用從來(lái)沒(méi)用過(guò)的語(yǔ)言和工具做開(kāi)發(fā)，那就只能看整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展，大致什么時(shí)候能完成。對(duì)這些進(jìn)行評(píng)估時(shí)主觀的意見(jiàn)會(huì)更多一些。即使有一些產(chǎn)品線開(kāi)發(fā)投入了很多，后來(lái)效果卻不太好，公司也可以容忍。   一般來(lái)講，這種并非“一視同仁”的管理制度，不會(huì)引起員工的不滿。因?yàn)?，?duì)于不同部門(mén)的員工而言，如果你喜歡做研發(fā)，就不會(huì)輕易選擇去做集成。大家能理解并接受這種工種不同產(chǎn)生的差異。   在亞信學(xué)院，員工的行為準(zhǔn)則有三條底線，王鈞稱之為“高壓線”。一是誠(chéng)實(shí)，二是善待客戶，三是彼此協(xié)作。王鈞說(shuō)，“知識(shí)員工各有各的長(zhǎng)處，但是只有協(xié)作才能產(chǎn)生合力。如果某個(gè)員工有突出的個(gè)性，那就要看他的個(gè)性是否會(huì)影響到協(xié)作。如果影響到了協(xié)作，而他的作用又很大，這時(shí)就要考慮協(xié)作的事如何處理。如有的員工不愿意做文檔，這時(shí)就要考慮，他的文檔的工作是否可以讓另外的人來(lái)承擔(dān)。在成熟的模式下，要求大家都按規(guī)矩來(lái)做?？墒?，這種情況卻不能按規(guī)則來(lái)處理?！?  王鈞“制度如果太過(guò)剛性，基本上會(huì)將企業(yè)的創(chuàng)造力抹殺。

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