制造業(yè)按需生產(chǎn)中的精益敏捷哲學(xué)

隨之而來(lái)的問(wèn)題就是，什么樣的管理概念能夠最好地利用業(yè)已安裝好的技術(shù)基礎(chǔ)，什么樣的新式技術(shù)能夠最好地促進(jìn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

技術(shù)在不斷推陳出新，各種根深蒂固的老式管理有望得以進(jìn)一步瓦解； 盡管工廠管理模式正在向精益化和基于約束的排程等方向發(fā)展，企業(yè)仍將ERP視為記錄的核心系統(tǒng)，雖然MRP的按產(chǎn)品的提前期的后排訂貨交付時(shí)間和詳細(xì)的工作中心排程等工廠運(yùn)營(yíng)管理方法存在局限性。但是，無(wú)論是基于約束的排程、精益化還是需求流，它們都源于同一種思路，那就是按需生產(chǎn)。

盡力在可接受的時(shí)間內(nèi)，向客戶提供定制的產(chǎn)品，是未來(lái)的趨勢(shì)。通過(guò)實(shí)施“按需生產(chǎn)”，需求驅(qū)動(dòng)下的整個(gè)系統(tǒng)將能夠在最短的生產(chǎn)提前期內(nèi)，向客戶提供滿意的產(chǎn)品。

按需生產(chǎn)誰(shuí)都會(huì)說(shuō)好，如何實(shí)現(xiàn)？如何落實(shí)到企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)和軟件以及技術(shù)系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)上，我們的路到底有多長(zhǎng)？

21世紀(jì)的制造企業(yè)需要面臨按時(shí)交貨的巨大壓力。能夠提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)通常意味著能夠提供多種產(chǎn)品選擇、能夠接受最后一分鐘的修改，并且能夠?qū)Α鞍磫紊a(chǎn)”和“按需定制”產(chǎn)品的訂單提供快速響應(yīng)。同時(shí)，大多數(shù)制造企業(yè)按照“精益生產(chǎn)”的原則避免因大量存貨而引起的費(fèi)用 (Womack 和 Jones)。在如此壓力之下，高效的制造戰(zhàn)略不僅成為必須，它甚至成了企業(yè)能否繼續(xù)生存的關(guān)鍵。

邁克爾. 波特于 1985年提出了三個(gè)基本戰(zhàn)略：

1，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

2，產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

3，少數(shù)供應(yīng)商戰(zhàn)略

兩個(gè)主宰地位的戰(zhàn)略-成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略引出了供應(yīng)鏈領(lǐng)域的精益戰(zhàn)略和敏捷戰(zhàn)略。

精益戰(zhàn)略的重點(diǎn)是降低運(yùn)作成本，而敏捷戰(zhàn)略的重點(diǎn)是快速反應(yīng)能力和客戶化的能力。在現(xiàn)實(shí)中，兩種戰(zhàn)略之間卻沒有明顯的區(qū)別。精益戰(zhàn)略是通過(guò)供給與需求的協(xié)調(diào)一致，來(lái)徹底消除對(duì)存貨的依賴。敏捷戰(zhàn)略是通過(guò)需求透明化，按需求而動(dòng)，來(lái)消除供應(yīng)鏈的非增值活動(dòng)。

在這不確定的時(shí)代，我們換一種思維來(lái)思考：我們?cè)鯓觼?lái)消除對(duì)庫(kù)存的依賴？我們?cè)鯓觼?lái)消除對(duì)預(yù)測(cè)的依賴？如果說(shuō)零庫(kù)存是精益戰(zhàn)略追求的目標(biāo)，那么，按定單生產(chǎn)就是敏捷戰(zhàn)略的的理想。我們不能說(shuō)按訂單生產(chǎn)是掩耳盜鈴，就像零庫(kù)存是我們追求的完美目標(biāo)一樣。

從不確定中，尋找規(guī)律，甚至來(lái)管理需求的不穩(wěn)定，可以設(shè)計(jì)出拉式生產(chǎn)的柔性系統(tǒng)，可以使供應(yīng)鏈透明化，可以使工廠重新布局，甚至整個(gè)供應(yīng)鏈的重構(gòu)，融合精益和敏捷的哲學(xué)，達(dá)到世界級(jí)的按需拉式的生產(chǎn)的最高境界。

我們可以先消除臃腫，再實(shí)現(xiàn)靈動(dòng)；我們也可以重新設(shè)計(jì)我們的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，把客戶和供應(yīng)商建立連接。即降低了成本，同時(shí)提高了客戶的反應(yīng)能力，這樣，就同時(shí)實(shí)現(xiàn)了精益戰(zhàn)略和敏捷戰(zhàn)略。

企業(yè)的管理者在確定企業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略重心時(shí)，就是要在精益戰(zhàn)略和敏捷戰(zhàn)略這兩個(gè)世界級(jí)戰(zhàn)略中，取得平衡發(fā)展。

現(xiàn)在，我們制造業(yè)對(duì)按需生產(chǎn)主要存在的風(fēng)險(xiǎn)：1，外部客戶需求波動(dòng)大。2，內(nèi)部系統(tǒng)的生產(chǎn)提前期。我們必須面對(duì)四個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)

第一： 了解真正的需求

第二：放棄基于“推式”系統(tǒng)的思路，打破批量經(jīng)濟(jì)EOQ的束縛

第三： 實(shí)現(xiàn)精益拉式生產(chǎn)系統(tǒng)

第四： 重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)

1，了解真正的需求：

（1），需求放大原因

1958年，F(xiàn)orrester首次指出了需求放大效應(yīng)的存在，他認(rèn)為主要原因是需求管理決策的理性，正是這種理性導(dǎo)致了對(duì)客戶或上游的需求變化的過(guò)渡反應(yīng)。   

1961年，Burbidge指出基于EOQ的存貨控制流程會(huì)擴(kuò)大供應(yīng)鏈的需求變化。Burbidge提出了“工業(yè)生產(chǎn)動(dòng)態(tài)定律”即在依據(jù)存貨水平控制訂單時(shí)，如果產(chǎn)品需求沿著一系列庫(kù)存被傳遞，那么，需求變化將會(huì)在每一次傳遞中被發(fā)大。

之后，Sterman的論述了啤酒游戲的多重對(duì)策規(guī)則，主要是時(shí)間滯后的誤導(dǎo)，部門職能化的決策受限，一般會(huì)將需求不穩(wěn)定歸于外部原因。

Towill和Wilkner運(yùn)用動(dòng)態(tài)系統(tǒng)來(lái)開發(fā)供應(yīng)鏈活動(dòng)的計(jì)算機(jī)仿真系統(tǒng)，來(lái)減弱需求放大效應(yīng)。

1990年,Lee指出了零售商-分銷商-制造商的"牛鞭效應(yīng)".

Wilding用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)研究"噪聲"對(duì)供應(yīng)鏈的影響.

業(yè)界運(yùn)用各種案例:如saporito的美國(guó)寶潔(P&G)的需求放大效應(yīng).McGuffog研究了Nestle的需求放大效應(yīng).

其主要原因:1, 網(wǎng)絡(luò)需求不可見2, 供應(yīng)鏈信息失真3, 供應(yīng)(產(chǎn)量)放大

解決方法:

1,利用現(xiàn)代信息技術(shù),共享需求數(shù)據(jù)

2,培訓(xùn)人員供應(yīng)鏈的思想

實(shí)際上40年前,Forrester完成具有前瞻性的論文時(shí),這兩個(gè)條件都不存在.

（2），需求波動(dòng)

按需生產(chǎn)的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)是訂單的短期波動(dòng)。解決辦法是我們主動(dòng)的學(xué)會(huì)管理需求，分割和平滑需求。比如豐田公司為了在均衡生產(chǎn)的前提下按需生產(chǎn)，設(shè)計(jì)了在允許范圍下的按需修改的柔性均衡系統(tǒng)。

2，放棄基于“推式”系統(tǒng)的思路，打破批量經(jīng)濟(jì)EOQ的束縛

企業(yè)需要有新的思路，應(yīng)該以客戶的服務(wù)水平和總成本為主要經(jīng)營(yíng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，必須對(duì)過(guò)量生產(chǎn)進(jìn)行抵制。需要培育按需生產(chǎn)的企業(yè)文化。在組織架構(gòu)上，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，在制造運(yùn)作上，實(shí)現(xiàn)一個(gè)流單元生產(chǎn)方式。對(duì)沖壓或油漆等批量驅(qū)動(dòng)型的工序加強(qiáng)準(zhǔn)備時(shí)間的研究，增加需求的透明性，分析需求變化規(guī)律，實(shí)現(xiàn)模塊化設(shè)計(jì)與制造，降低小批量多品種所帶來(lái)的成本。

3，實(shí)現(xiàn)精益拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，

對(duì)工廠重新布局，設(shè)計(jì)具有流動(dòng)拉式節(jié)拍的單元制造系統(tǒng)和互動(dòng)的供應(yīng)商聯(lián)盟，最小化制造提前期，以適應(yīng)快速響應(yīng)客戶需求。如：.

(1),單元細(xì)胞生產(chǎn)方式。靈活多變，象細(xì)胞一樣，可以復(fù)制，移動(dòng)。
(2),一個(gè)流的節(jié)拍生產(chǎn)方式。象溪流一樣，有節(jié)奏持續(xù)流向市場(chǎng)的海洋，大大減少了中間庫(kù)存，和移動(dòng)時(shí)間。
(3),柔性設(shè)備的利用。用計(jì)算機(jī)數(shù)控設(shè)備（加工中心），或柔性生產(chǎn)線。
(4),固定線和變動(dòng)線。根據(jù)產(chǎn)品需求的變動(dòng)情況下，用傳統(tǒng)的設(shè)備作為固定線，來(lái)滿足穩(wěn)定的需求。用柔性設(shè)備或細(xì)胞生產(chǎn)方式來(lái)滿足變動(dòng)的需求。

4, 重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)

我們有很多按需生產(chǎn)的工廠，最大的挑戰(zhàn)是模擬計(jì)算可以承諾的交貨期和準(zhǔn)時(shí)交貨。不僅需要訂單需求直接進(jìn)入計(jì)劃排程的物料和能力系統(tǒng)，還要和供應(yīng)商互動(dòng)供應(yīng)信息。企業(yè)可以通過(guò)使用全局模擬仿真系統(tǒng)（APS)，來(lái)模擬交貨的有效性。實(shí)踐上，每一個(gè)企業(yè)的優(yōu)化訂單交貨系統(tǒng)的方案各不相同。企業(yè)應(yīng)該自己結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)選擇定義適合自己的優(yōu)化方案。

如訂單履約流程：

(1),承諾：現(xiàn)在我能為客戶合理地承諾做到哪些事情？同時(shí)可以考慮物料和能力。

(2)，高級(jí)計(jì)劃：客戶今后的需求有可能是什么？ 什么樣的計(jì)劃能滿足客戶將來(lái)需求？ 即使生產(chǎn)中斷我們?nèi)匀豢梢哉９ぷ鲉幔?如何調(diào)整和保證我的承諾并達(dá)到目標(biāo)？在計(jì)劃中作出的更改如何影響每個(gè)訂單？

(3),確認(rèn)下達(dá)生產(chǎn)訂單：近期需要下達(dá)哪些訂單？

(4),順序排程：如何實(shí)現(xiàn)數(shù)量/日期承諾和的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)？ 在瓶頸上最優(yōu)化的加工順序是什么？ 我們需要對(duì)類似的加工需求進(jìn)行成批加工嗎？

(5),精益執(zhí)行：在單元生產(chǎn)線上，動(dòng)態(tài)看板的執(zhí)行。且分析今天需要完成哪些生產(chǎn)訂單？應(yīng)使用哪些資源？

為了按需生產(chǎn)，企業(yè)不僅需要重新設(shè)計(jì)訂貨和供應(yīng)系統(tǒng)，而且，應(yīng)該重新設(shè)計(jì)企業(yè)的指導(dǎo)思想。事實(shí)證明，思維方式的轉(zhuǎn)變甚至比使用新的IT系統(tǒng)更有價(jià)值。

但是，需要注意的是引入精益生產(chǎn)戰(zhàn)略貌似簡(jiǎn)單，實(shí)際上是一項(xiàng)巨大的工程，是對(duì)商業(yè)組織運(yùn)作的方式進(jìn)行改變，當(dāng)精益運(yùn)作拓展到敏捷供應(yīng)鏈的按需生產(chǎn)時(shí)，使得物料最終客戶的需求所拉動(dòng)快速客戶反應(yīng)時(shí)，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大利益，但是，實(shí)施所需要的投入和精力也是巨大的。