IT變革管理和項(xiàng)目管理方法論

首先，格雷斯發(fā)起的是一個(gè)管理信息化項(xiàng)目，是一個(gè)他本人從來沒有從事過的項(xiàng)目，項(xiàng)目的獨(dú)特性決定了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)性；同時(shí)，這并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，而是一個(gè)涉及到組織運(yùn)作體系轉(zhuǎn)變以及員工行為模式轉(zhuǎn)變的變革項(xiàng)目，這樣的變革通常會(huì)引起組織內(nèi)部的劇烈震蕩。

要想解決格雷斯目前存在的問題，他需要得到變革管理和項(xiàng)目管理方法論的雙重指導(dǎo)。

1、變革項(xiàng)目相關(guān)問題的管理

項(xiàng)目開始之前，公司現(xiàn)有的基于手工的財(cái)務(wù)系統(tǒng)還在正常的運(yùn)行之中，雖然制作年報(bào)需要很長(zhǎng)的時(shí)間，大不了多花一些時(shí)間，還是可以應(yīng)付老板的檢查要求?，F(xiàn)在要上一套新的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，這并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的軟件開發(fā)與實(shí)施的問題，而是涉及到公司改變部門現(xiàn)有運(yùn)作流程和工作方法的文化變革問題。從歷史的經(jīng)驗(yàn)來看，大量的組織變革項(xiàng)目最終都以失敗告終的，因此要想取得項(xiàng)目的成功，就必須遵循變革項(xiàng)目運(yùn)行的規(guī)律，采用適當(dāng)?shù)淖兏锕芾矸椒ㄕ搧碇笇?dǎo)實(shí)踐。變革項(xiàng)目的成功包括組織轉(zhuǎn)變與人員轉(zhuǎn)變兩個(gè)方面（如圖1所示），并且需要確保這兩個(gè)方面的轉(zhuǎn)變達(dá)到高度的統(tǒng)一。

組織轉(zhuǎn)變可能會(huì)涉及到公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、工作流程、部門和員工的績(jī)效考核方式、項(xiàng)目管理模式等方面的內(nèi)容，要采用新的系統(tǒng)代替手工系統(tǒng)，需要企業(yè)中層和高層對(duì)這些系統(tǒng)進(jìn)行怎樣的改變?nèi)〉酶叨冉y(tǒng)一的共識(shí)。從案例中我們發(fā)現(xiàn)，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)在不斷地增加，員工不知道這些數(shù)據(jù)是從哪里來，也不知道這些數(shù)據(jù)之間是什么關(guān)系，其它業(yè)務(wù)部門的新業(yè)務(wù)產(chǎn)生了哪些新的數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)類型？這些數(shù)據(jù)問題很可能與公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及工作流程存在密切關(guān)系，如果新系統(tǒng)沒有反映這種情況，必然造成系統(tǒng)的混亂。

與組織轉(zhuǎn)變比較起來，人員轉(zhuǎn)變更加復(fù)雜也更加困難。財(cái)務(wù)總監(jiān)的初衷是要解放生產(chǎn)力、提高工作效率，但是這個(gè)想法是否能夠得到大家的認(rèn)同是值得懷疑的，在整個(gè)變革過程中，員工將表現(xiàn)出懷疑、保守、迷惑、受挫、責(zé)備、否認(rèn)、混亂、焦慮、抵制等各種對(duì)變革不利的情緒，尤其是當(dāng)他們遇到挫折、對(duì)變革的前景產(chǎn)生懷疑的時(shí)候，他們甚至?xí)饋矸磳?duì)或者退出；從這個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行過程可以看出，兩本帳的問題是項(xiàng)目面對(duì)的核心問題，財(cái)務(wù)部門的員工因?yàn)楹ε鲁霈F(xiàn)老板檢查而無(wú)法應(yīng)對(duì)的狀況，不敢放棄手工系統(tǒng)，他們對(duì)新系統(tǒng)沒有信心（技術(shù)方面），對(duì)變革的方法以及變革的過程充滿了困惑；關(guān)鍵時(shí)刻缺乏解決和研究問題的積極性，有問題就可能直接找到財(cái)務(wù)總監(jiān)。也許正是這些情緒妨礙了項(xiàng)目取得進(jìn)展，而正確的做法應(yīng)該是加強(qiáng)對(duì)這些情緒的管理。

另外，變革過程中間取得的任何成果都只是短暫的，變革的過程需要取得這些短期成效，比如系統(tǒng)調(diào)試通過，兩套帳能夠暫時(shí)對(duì)起來、員工經(jīng)過培訓(xùn)和指導(dǎo)可以獨(dú)立操作系統(tǒng)了；這種時(shí)候員工往往會(huì)產(chǎn)生放松情緒，比如沒有仔細(xì)深究下去就放心地讓實(shí)施顧問離開，這種時(shí)候要求變革團(tuán)隊(duì)能夠認(rèn)清形勢(shì)，堅(jiān)持并鞏固變革成果。在變革成果沒有得到鞏固之前，新的工作方法以及基于這種方法的新企業(yè)文化其實(shí)并沒有形成。

2、項(xiàng)目范圍和質(zhì)量管理問題

信息化項(xiàng)目要想取得成功，必須嚴(yán)格遵守項(xiàng)目范圍和質(zhì)量管理的流程（如圖2），清楚地界定項(xiàng)目的范圍以及該項(xiàng)目要達(dá)到的最終目標(biāo)，其中包括項(xiàng)目應(yīng)該包括哪幾個(gè)階段、每個(gè)階段應(yīng)該交付什么成果、這些交付成果之間的關(guān)系、每項(xiàng)成交付果的技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、完成這些交付成果的績(jī)效要求、以及項(xiàng)目要達(dá)成的最終愿景（業(yè)務(wù)目標(biāo)）等，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將這些目標(biāo)準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的傳達(dá)給整個(gè)項(xiàng)目的全部干系人，包括公司老板以及一般員工，使他們對(duì)項(xiàng)目是什么以及為什么的問題產(chǎn)生非常明確和直觀的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，嚴(yán)格按照項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃開展質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動(dòng)，并針對(duì)項(xiàng)目的各種中間交付成果進(jìn)行驗(yàn)收核實(shí)，對(duì)項(xiàng)目過程中發(fā)生的范圍變更進(jìn)行有效的控制和管理。

從案例材料可以看出，員工經(jīng)過培訓(xùn)之后，他們似乎可以對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行操作了，但他們對(duì)系統(tǒng)并沒有很深入的理解，不知道系統(tǒng)數(shù)據(jù)是怎么來的，數(shù)據(jù)之間是什么關(guān)系。如果沒有對(duì)系統(tǒng)的完整理解，就是對(duì)系統(tǒng)的知其然而不其所以然，這種情況下，員工就不可能獨(dú)立主動(dòng)地思考和解決系統(tǒng)中發(fā)生的各種問題，一旦發(fā)生誤操作，往往會(huì)造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性、準(zhǔn)確性和完整性問題，在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)錯(cuò)誤有時(shí)可能導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的失真。此外，大家覺得咨詢公司的項(xiàng)目實(shí)施文檔太復(fù)雜，看不懂；使用的過程中，發(fā)現(xiàn)手工帳和系統(tǒng)帳對(duì)不起來，他們不知道是操作不當(dāng)，還是方案有問題；即使是作為財(cái)務(wù)總監(jiān)的格雷斯，雖然他對(duì)業(yè)務(wù)問題了如指掌，但是業(yè)務(wù)到了系統(tǒng)中以后是如何運(yùn)作的，他心里也沒有底。員工經(jīng)過培訓(xùn)和指導(dǎo)可以獨(dú)立操作系統(tǒng)，這并不表明他們已經(jīng)可以駕御所有的系統(tǒng)問題，這個(gè)時(shí)候讓實(shí)施顧問離開顯然是不合適的。

這些問題表明，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層在項(xiàng)目范圍和質(zhì)量管理方面可能存在以下三個(gè)方面的問題：1、項(xiàng)目在員工培訓(xùn)的內(nèi)容與要求、項(xiàng)目技術(shù)文檔、項(xiàng)目實(shí)施文檔以及其他實(shí)施成果等階段性或最終交付成果方面沒有作出清楚的定義與溝通；2、沒有嚴(yán)格履行項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃與控制措施，3、沒有進(jìn)行完整的項(xiàng)目階段控制點(diǎn)的范圍驗(yàn)收核實(shí)和范圍變更控制。由于這些問題沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)并得到適當(dāng)解決，項(xiàng)目績(jī)效的負(fù)偏差不斷擴(kuò)大，系統(tǒng)累計(jì)的錯(cuò)誤越來越多，以至于根本查不出錯(cuò)誤的源頭所在，最終整個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自然就亂了。

3、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理問題

從案例中可以發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行過程中發(fā)生了不少令格雷斯始料不及的事情，比如，咨詢公司提交方案和系統(tǒng)上線已經(jīng)12個(gè)月后，公司財(cái)務(wù)部門還是兩條腿走路；有些員工忍受不了白天手工做帳、晚上還要將數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)這樣的高強(qiáng)度工作而選擇了離職；在沒有手工帳可以核對(duì)的情況下，系統(tǒng)數(shù)據(jù)間的勾稽關(guān)系出現(xiàn)了混亂，不知道這些數(shù)據(jù)是否正確，用戶對(duì)系統(tǒng)越來越?jīng)]底。如果當(dāng)初知道會(huì)發(fā)生這些意外的話，應(yīng)該可以通過適當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q這些問題，這就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的問題（圖3、風(fēng)險(xiǎn)管理的過程）。

首先，項(xiàng)目組需要建立風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)，制定風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)和相應(yīng)的管理計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的有無(wú)往往對(duì)這種變革項(xiàng)目產(chǎn)生很大的影響；然后按照計(jì)劃識(shí)別項(xiàng)目過程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，通常項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)是識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有效工具，通過該工具可以識(shí)別提交各種交付成果過程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)或者可能出現(xiàn)的困難，比如本案例中，當(dāng)格雷斯為了吸取教訓(xùn)決定破釜沉舟，不給員工留任何后路，下令所有的員工必須丟掉手工帳，迫使他們?nèi)氐桌斫庀到y(tǒng)的時(shí)候，這樣做最終會(huì)發(fā)生怎樣的風(fēng)險(xiǎn)呢？

識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)后并不是馬上就制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，而是首先對(duì)這些識(shí)別出來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序，識(shí)別出需要優(yōu)先考慮的風(fēng)險(xiǎn)，至少需要重點(diǎn)考慮排在前十位的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，成熟的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)針對(duì)特定的項(xiàng)目通常都會(huì)建立起經(jīng)過排序的風(fēng)險(xiǎn)檢查表，比如說許多公司將領(lǐng)導(dǎo)與員工參與度作為管理信息化項(xiàng)目最大的風(fēng)險(xiǎn)，這實(shí)際上也是造成所有變革類項(xiàng)目失敗的最大風(fēng)險(xiǎn)；制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃并執(zhí)行是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。對(duì)該項(xiàng)目而言，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施至少應(yīng)該包括選擇恰當(dāng)?shù)氖止ず妥詣?dòng)帳并行的時(shí)間、建立合理的數(shù)據(jù)稽核機(jī)制、咨詢顧問離開時(shí)間或離開方式選擇、問題識(shí)別和解決機(jī)制以防止問題擴(kuò)大或重復(fù)發(fā)生、建立領(lǐng)導(dǎo)和員工的參與計(jì)劃并確保用戶對(duì)系統(tǒng)的正確掌握和理解等。最后要對(duì)應(yīng)對(duì)措施的有效性以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的變化進(jìn)行全過程監(jiān)控。

總之，困擾格雷斯的是一個(gè)與項(xiàng)目管理和變革管理相關(guān)的典型問題，解決這些問題需要有具體可操作的實(shí)施方法論的指導(dǎo)，其中范圍管理、質(zhì)量管理與風(fēng)險(xiǎn)管理是與項(xiàng)目管理有關(guān)的三個(gè)方面，這并不是說項(xiàng)目管理的其它方面（如進(jìn)度管理）不重要，而只是關(guān)注的焦點(diǎn)不同罷了。同時(shí)要注意這是一個(gè)復(fù)雜的變革項(xiàng)目，需要發(fā)現(xiàn)變革項(xiàng)目中一些規(guī)律性的問題，采用正確的方法加以解決。如果要建議幾點(diǎn)具體的行動(dòng)步驟，應(yīng)該可以包括如下幾點(diǎn)：1、重新進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析，并制定相應(yīng)的管理計(jì)劃；2、制定問題的識(shí)別與解決機(jī)制，防止類似的問題擴(kuò)大化或者重復(fù)發(fā)生；3、長(zhǎng)時(shí)間外包某些技術(shù)性很強(qiáng)的實(shí)施工作以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；4、對(duì)項(xiàng)目的交付成果加強(qiáng)質(zhì)量控制和范圍驗(yàn)收核實(shí)工作。

來源：AMT