BPM到底能給企業(yè)帶來什么價(jià)值？

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一問： BPM 和BPR 是什么關(guān)系？

Scheer：我們認(rèn)為，BPM 是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對這個(gè)企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業(yè)做一個(gè)很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時(shí)候總是希望進(jìn)行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)。BPM 不一樣，它作為一個(gè)管理的方法，對于企業(yè)的流程進(jìn)行管理，主要是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個(gè)全面的分析，以明確哪些流程對企業(yè)很重要，哪些流程對企業(yè)不太重要，然后對這些流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、描述，最后通過IT 技術(shù)對這些流程實(shí)時(shí)地進(jìn)行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方面，都做出很大改動(dòng)，所以進(jìn)行BPR 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)很高。

B P M 是一個(gè)持續(xù)性的活動(dòng)，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)管理機(jī)制。這個(gè)管理機(jī)制就是在 BPR 的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個(gè)功能?？梢赃@么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個(gè)的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

二問： BPM能為客戶帶來什么價(jià)值？

Scheer：BPM 能為客戶帶來的5 個(gè)方面的實(shí)際利益。固化企業(yè)流程：初期，企業(yè)通過BPM 系統(tǒng)固化流程，把企業(yè)的關(guān)鍵流程導(dǎo)入系統(tǒng)，由系統(tǒng)定義流程的流轉(zhuǎn)規(guī)則，并且可以由系統(tǒng)記錄及控制工作時(shí)間，滿足企業(yè)的管理需求及服務(wù)質(zhì)量的要求，真正達(dá)到規(guī)范化管理的實(shí)質(zhì)操作階段。

實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化： 通過 BPM 系統(tǒng)，利用現(xiàn)有的成熟技術(shù)、計(jì)算機(jī)的良好特性，很好地完成企業(yè)對這方面的需求，信息只有唯一錄入口，系統(tǒng)按照企業(yè)需要定義流轉(zhuǎn)規(guī)則，流程自動(dòng)流轉(zhuǎn)，成為企業(yè)業(yè)務(wù)流程處理的一個(gè)“不知疲倦”的幫手。

實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作：BPM 系統(tǒng)以流程處理為面向，自動(dòng)地串起各部門，即利用現(xiàn)在先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)串起各地域，達(dá)到業(yè)務(wù)流程良好完成的目的，并且企業(yè)的很多高管人員的意識已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一套業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，更多的希望憑借這樣的系統(tǒng)，形成企業(yè)協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)意識，配合完成自己的企業(yè)文化。

優(yōu)化流程：一套好的BPM 系統(tǒng)可以隨著流程的執(zhí)行流轉(zhuǎn)，以數(shù)據(jù)、直觀的圖形報(bào)表報(bào)告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供給決策者科學(xué)合理決策的依據(jù)，而不是單靠經(jīng)驗(yàn)，從而達(dá)到不斷優(yōu)化的目的，呈螺旋式上升的趨勢。

向知識型企業(yè)轉(zhuǎn)變：BPM 系統(tǒng)通過固化流程，讓那些隨著流程流動(dòng)的知識固化在企業(yè)里，并且可以隨著流程的不斷執(zhí)行和優(yōu)化，形成企業(yè)自己的知識庫，且這樣的知識庫越來越全面和深入，讓企業(yè)向知識型和學(xué)習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

可以預(yù)見，這五方面的變化，對于企業(yè)的意義不僅限于效率的提升，而是更有戰(zhàn)略意義。

三問：BPM 與ERP 是什么關(guān)系？

Scheer：早期的ERP 主要是固化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程，而未來的ERP方案和技術(shù)會(huì)朝著另外一個(gè)方向，就是基于流程的方向演進(jìn)。它使企業(yè)的IT 方案變得更加靈活，能夠隨時(shí)深入到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織的變化。

現(xiàn)在很多企業(yè)對已經(jīng)實(shí)施的 ERP 項(xiàng)目感到失望，因?yàn)樗麄儧]有見到他們預(yù)期的效益，一方面原因是因?yàn)镋RP廠商們急于推銷他們的產(chǎn)品，讓企業(yè)在沒有對流程進(jìn)行分析、優(yōu)化和改造的前提下急于上線 ERP。顯然，這種做法是不對的，理想的情況應(yīng)該是先上BPM 項(xiàng)目，對企業(yè)的流程、組織架構(gòu)進(jìn)行改造后，再讓IT 系統(tǒng)符合這個(gè)要求。

業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化并不僅僅是一個(gè)項(xiàng)目，而是會(huì)伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展實(shí)時(shí)進(jìn)行的優(yōu)化與管理，它會(huì)永遠(yuǎn)伴隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。在ERP等項(xiàng)目上線之后，業(yè)務(wù)流程并不應(yīng)該一成不變地停滯在那里——我們希望交給企業(yè)的是流程優(yōu)化的一套方法，而不是一個(gè)一成不變的固定的模式。

從IDS Scheer公司的產(chǎn)品來講，我們有一個(gè)流程測量的指標(biāo)（PPM），它可以通過這些績效指標(biāo)對系統(tǒng)進(jìn)行測量。首先在企業(yè)上系統(tǒng)之前對流程作一個(gè)測量，然后在系統(tǒng)上線以后再測量，進(jìn)行客觀對比。經(jīng)過對比，先BPM后再進(jìn)行ERP 的實(shí)施的情況下，實(shí)施周期會(huì)縮短 30%~40%。在美洲以及歐洲的統(tǒng)計(jì)表明，在已經(jīng)上了ERP 等信息系統(tǒng)的公司中，有80％反映如果給他們一個(gè)機(jī)會(huì)重新開始做E R P 項(xiàng)目的話，他們會(huì)首選將流程優(yōu)化。在流程優(yōu)化、完善之后再上ERP，會(huì)給企業(yè)節(jié)省很多資源，帶來更多有利條件。反之，上ERP的流程不優(yōu)化，也就是上ERP 的目的不明確，ERP 就可能把錯(cuò)誤的流程、或者說是低效的流程固化了，那么ERP 的優(yōu)勢就不能很好地體現(xiàn)。

對于那些暫時(shí)不準(zhǔn)備開展ERP 等項(xiàng)目的企業(yè)，IDS Scheer 也能為之帶來價(jià)值。因?yàn)槲覀兛梢詾槠溥M(jìn)行流程的分析和優(yōu)化，直接實(shí)現(xiàn)效率的提高以及管理水平的提高?？偠灾瑯I(yè)務(wù)流程就象是企業(yè)的靈魂，無所不在。所以只要是希望通過改善業(yè)務(wù)流程提高管理效益的各行業(yè)用戶，都是我們的合作對象。

四問：中國企業(yè)如何面對BPM？

Scheer：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，中國企業(yè)不可避免的要和其他國家打交道，這些企業(yè)不可能孤立地來開展業(yè)務(wù)，所以他們也從以前的閉關(guān)自守到現(xiàn)在的不得不開放。于是，他們也就不得不接受ERP 的方案，不論是歐洲開發(fā)的SAP 也好，還是美國開發(fā)的Oracle 也好，都必須接受，都只有一個(gè)結(jié)果，就是對企業(yè)的流程進(jìn)行了一定程度的標(biāo)準(zhǔn)化。

比如，在中國我們的一個(gè)重要客戶是海爾，現(xiàn)在大家進(jìn)入海爾的網(wǎng)站，將看見一個(gè)新的流程模式，就是我們給他重新規(guī)劃的模式。我們把海爾原有的管理思想，與我們軟件的優(yōu)勢結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)更為優(yōu)秀的管理思想。

不論公司的行業(yè)和規(guī)模如何，業(yè)務(wù)流程無所不在。流程就象公司的靈魂—— 即使在今天的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，這也是個(gè)不變的真理。

來源：每周電腦報(bào)