看李寧如何打造“敏感”供應(yīng)鏈

一個(gè)月后，李寧與NBA簽約的消息在業(yè)界傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。根據(jù)與NBA簽定的協(xié)議，李寧可以運(yùn)用許可的NBA球員進(jìn)行廣告宣傳，另外，雙方還將在中國(guó)展開一系列推廣籃球的活動(dòng)。

與熱鬧的市場(chǎng)宣傳活動(dòng)相比，李寧公司的另一項(xiàng)重要舉動(dòng)顯得非常低調(diào)，這就是隨后進(jìn)行的供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目招標(biāo)。據(jù)說，在2005年完成基礎(chǔ)性工作后，李寧公司會(huì)在2006年追求整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)客戶需求的滿意程度，而目前所做的招標(biāo)工作正是李寧在科學(xué)供應(yīng)鏈管理方式上的積極探索。

在其運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理郭建新看來，將供應(yīng)鏈建設(shè)成為能夠有力支撐品牌發(fā)展的基礎(chǔ)能力，是李寧公司為應(yīng)對(duì)細(xì)分的專業(yè)體育用品市場(chǎng)所做的最好努力。

品牌策略轉(zhuǎn)型　

2004年上市前期，《華爾街日?qǐng)?bào)》的一篇報(bào)道戳到了李寧公司的痛處，這篇報(bào)道揶揄李寧的產(chǎn)品是在“休閑”和“運(yùn)動(dòng)”之間搖擺不定的“二五仔”，言語(yǔ)間可以看出對(duì)李寧品牌發(fā)展策略不清晰的諷刺之意。

而到了今年3月18日，李寧有限公司和美國(guó)職業(yè)籃球協(xié)會(huì)（NBA）正式宣布簽約成為戰(zhàn)略合作伙伴，一個(gè)運(yùn)動(dòng)的李寧的形象開始逐漸清晰起來。根據(jù)協(xié)議，李寧的籃球及品牌活動(dòng)將出現(xiàn)在面向全國(guó)直播的NBA比賽過程中以及NBA的官方網(wǎng)站上。這是李寧繼贊助西班牙籃球隊(duì)后沖擊專業(yè)籃球領(lǐng)域的又一舉措，這意味著李寧可以利用NBA在中國(guó)的巨大市場(chǎng)影響力及媒體資源來推動(dòng)李寧品牌及鞋類產(chǎn)品。

當(dāng)越來越多的人意識(shí)到運(yùn)動(dòng)裝只宜運(yùn)動(dòng)，而不再穿著一身運(yùn)動(dòng)服出入各種場(chǎng)合的時(shí)候，李寧也開始認(rèn)識(shí)到專業(yè)的體育運(yùn)動(dòng)用品才是未來體育用品市場(chǎng)的主流。除了跑步之外，籃球被定為李寧公司的核心發(fā)展方向。事實(shí)上從2003年開始，李寧公司就有意識(shí)地贊助了一些專業(yè)的體育運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，比如中國(guó)的CUBA（中國(guó)大學(xué)生籃球聯(lián)賽），以樹立自己專業(yè)體育運(yùn)動(dòng)品牌的形象。

除了在品牌營(yíng)銷上尋求突破外，李寧公司還在產(chǎn)品鏈的前端研發(fā)階段施力。2004年它分別與美國(guó)EXETER研發(fā)公司和R&D設(shè)計(jì)事務(wù)所合作，致力于李寧運(yùn)動(dòng)鞋核心技術(shù)的研發(fā)和設(shè)計(jì)工作。2004年11月，香港設(shè)計(jì)研發(fā)中心（李寧體育科技發(fā)展有限公司）成立，集中負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)李寧牌服裝產(chǎn)品。李寧還和香港中文大學(xué)人體運(yùn)動(dòng)科學(xué)系合作，對(duì)李寧公司生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋的力學(xué)特性進(jìn)行運(yùn)動(dòng)生物力學(xué)測(cè)試，建立專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的腳型數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)專業(yè)運(yùn)動(dòng)特征進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集和分析，以進(jìn)一步提高產(chǎn)品的專業(yè)性和舒適度。

從這些舉動(dòng)不難看出，李寧正在做準(zhǔn)備，以應(yīng)對(duì)細(xì)分的專業(yè)體育用品成為主流的趨勢(shì)。在擁有了中國(guó)最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)后，面對(duì)中國(guó)年平均增長(zhǎng)率為20%的體育產(chǎn)品市場(chǎng)，李寧非常清楚，逐漸明晰的專業(yè)化市場(chǎng)定位，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的競(jìng)爭(zhēng)策略所能支撐的。“現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”，郭建新說，只有將供應(yīng)鏈建設(shè)成為能夠有力支撐品牌發(fā)展的基礎(chǔ)能力，李寧才能從容應(yīng)對(duì)細(xì)分的專業(yè)體育用品的市場(chǎng)需求。

供應(yīng)鏈上的新定位

為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化及新的品牌定位，李寧公司從供應(yīng)鏈管理的角度也給自己重新定位，這就是資源的管理者和分配者。

李寧公司一直以來都是outsourcing（外包）型企業(yè)，基本上沒有自己的工廠，原材料通過合作伙伴生產(chǎn)成成品再由李寧公司銷售出去。今年，李寧還打算把自有的加工廠也分拆出去，將自己的主要工作方向完全集中到管理性工作上來，對(duì)供應(yīng)鏈上的所有資源進(jìn)行管理和分配。

對(duì)李寧公司來說，對(duì)供應(yīng)鏈的管理，其實(shí)就是對(duì)需求的管理。李寧公司的經(jīng)營(yíng)模式很像做期貨：產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來后，先開訂貨會(huì)，經(jīng)銷商來下訂單。訂單來了之后，李寧發(fā)給加工廠，加工廠進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、合并、編號(hào)、計(jì)算成本后，再發(fā)給材料供應(yīng)商、輔料商，然后由物流供應(yīng)商配合流通工作。“這里面很多交接的過程實(shí)際是在浪費(fèi)時(shí)間，”郭建新說，“需求管理好的（公司），有一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)，經(jīng)銷商可以直接登錄到臺(tái)上自己去拿訂單。”

服裝鞋類市場(chǎng)流行趨勢(shì)變化快，生命周期短，很少有一種產(chǎn)品是今年賣了明年還能接著賣的。李寧現(xiàn)在已有2萬種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套服等產(chǎn)品，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上推出新品的頻率非常高。而且現(xiàn)在消費(fèi)者的要求越來越高，可選擇性也越來越多。因此，幾經(jīng)權(quán)衡之下，市場(chǎng)敏感型的供應(yīng)鏈成為李寧公司供應(yīng)鏈管理的核心。

要鍛造市場(chǎng)敏感型的供應(yīng)鏈，其核心因素在于其供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，這一直是李寧公司所追求的。而李寧現(xiàn)有的反應(yīng)速度在業(yè)內(nèi)被認(rèn)為是比較快的，這在李寧公司的物流體系中有很清晰的反映。

李寧公司在全國(guó)有3個(gè)生產(chǎn)基地，分別位于北京、上海、廣州，而3個(gè)配送中心（DC）也相應(yīng)的設(shè)在長(zhǎng)三角、珠三角和北京周邊三個(gè)大區(qū)。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，李寧的物流部門2小時(shí)內(nèi)就能將產(chǎn)品放入本大區(qū)的DC，由DC進(jìn)行貨物的檢配，然后根據(jù)經(jīng)銷商的需求，由區(qū)域的物流公司進(jìn)行配送。

在不同的的地區(qū)，李寧公司選擇不同的合作運(yùn)輸公司和倉(cāng)儲(chǔ)公司來承擔(dān)局部配送工作。李寧的物流供應(yīng)商都是中等規(guī)模的物流公司，這主要是從受重視程度方面來考慮的。大規(guī)模的物流公司操作上有欠靈活，而且層層管理，管理力度上不夠。費(fèi)用高不說，李寧期望的受重視程度也不盡如人意。而選擇中等規(guī)模的物流公司，李寧就可以理直氣壯的要求貨物的首發(fā)地位?，F(xiàn)在李寧的物流分撥效率是3天，比專業(yè)的物流公司還快，在業(yè)內(nèi)相當(dāng)有名。

配送等幾個(gè)單一環(huán)節(jié)的高效率顯然不能讓李寧滿意，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率方面與國(guó)際知名品牌的巨大差距讓致力于全球市場(chǎng)的李寧心有不甘。耐克、銳步等國(guó)際知名品牌的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為70～90天，而李寧公司2004年中期業(yè)績(jī)顯示的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為124天。這不僅反映了公司的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力不足，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低也意味著占用資金多，降低了資本回報(bào)率。

因此，隨著與NBA簽約等品牌國(guó)際營(yíng)銷項(xiàng)目開始運(yùn)作，李寧在供應(yīng)鏈管理上的變革和招標(biāo)也在同步進(jìn)行。李寧認(rèn)為，比較理想的狀態(tài)，是將物流分撥給一家強(qiáng)有力的物流公司，由原材料廠商跟物流公司直線配合，而李寧只是作為需求的管理者負(fù)責(zé)發(fā)放資源，將采購(gòu)、生產(chǎn)、加工、銷售、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一調(diào)配管理起來。但是由于目前全國(guó)還沒有一家物流公司能夠承擔(dān)全國(guó)配送的業(yè)務(wù)，李寧公司現(xiàn)在所做的，是逐步收集現(xiàn)有物流體系的數(shù)據(jù)，以作為將來供應(yīng)鏈管理的依據(jù)。

在現(xiàn)有的系統(tǒng)基礎(chǔ)上，李寧公司正在尋求一種新的供應(yīng)鏈的管理系統(tǒng)（SCM）思路，實(shí)現(xiàn)包括原材料供應(yīng)商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應(yīng)商在同一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上交流信息的構(gòu)想。供應(yīng)鏈管理既然是對(duì)需求的管理，就帶有一種預(yù)測(cè)的性質(zhì)，盡管不可能做到100%正確，對(duì)需求變化的管理仍然非常重要。而這一平臺(tái)搭建起來后，李寧公司就可以更加有效地管理需求，并通過整合資源提高供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

數(shù)據(jù)提升效率

從2000年引入erp系統(tǒng)的時(shí)候，李寧公司就開始了供應(yīng)鏈管理的探索。經(jīng)過幾年建設(shè)，現(xiàn)在已經(jīng)打破了原先那種生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，物流總監(jiān)只負(fù)責(zé)物流的條塊分割狀態(tài)，而將倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、物流、銷售等環(huán)節(jié)都整合在一起，從整條供應(yīng)鏈的角度來進(jìn)行管理。

李寧公司是國(guó)內(nèi)第一家采用SAP的R/3系統(tǒng)，并附加AFS服裝與鞋業(yè)行業(yè)解決方案的服裝企業(yè)。李寧公司實(shí)行的是OEM生產(chǎn)，產(chǎn)供銷各個(gè)部門的能力相差較大，在企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)過程中，李寧公司逐漸了解到，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的量化，可以有效地提高供應(yīng)鏈的管理效率。郭建新舉了一個(gè)例子：“以前我們對(duì)經(jīng)銷商的管理都是由銷售經(jīng)理決定，貸款差了一兩萬，銷售經(jīng)理簽個(gè)字也就發(fā)了。但上了ERP之后，一切都要系統(tǒng)說了算，非常嚴(yán)格。剛開始經(jīng)銷商不理解，說我的信貸額是200萬，差1萬你就不給發(fā)了？這次差1萬，下次就可能差2萬，時(shí)間長(zhǎng)了，就會(huì)形成隱患?！?/P>

根據(jù)銷售回款的歷史記錄，李寧指定經(jīng)銷商信用級(jí)別，通過SAP系統(tǒng)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)格的信用管理。一方面達(dá)到了及時(shí)收回資金，降低周轉(zhuǎn)成本，減少利潤(rùn)損失風(fēng)險(xiǎn)的目的；另一方面，經(jīng)過一段時(shí)間的磨合后，經(jīng)銷商和李寧之間的合作關(guān)系輕松了很多，銷售經(jīng)理已經(jīng)可以專心開拓市場(chǎng)，而不再象以前那樣擔(dān)心對(duì)經(jīng)銷商是否存在厚此薄彼的問題。

在2004年以前，郭建新每次去工廠都讓李寧的供應(yīng)商心里七上八下，因?yàn)槟菚r(shí)李寧還沒有引入供應(yīng)商評(píng)估制度，運(yùn)營(yíng)情況的好壞由李寧這邊的管理人員說了算，供應(yīng)商心里沒底，所以每次郭建新去廠里視察他們都提心吊膽的。

這一狀況的改進(jìn)始于去年開始建立的供應(yīng)商評(píng)估制度。李寧對(duì)技術(shù)、開發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、QC（品質(zhì)控制）、質(zhì)量管理六個(gè)部門各建立了一個(gè)表格進(jìn)行打分，對(duì)供應(yīng)商的良品率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進(jìn)行評(píng)估，供應(yīng)商的表現(xiàn)有了量化的分析，業(yè)績(jī)好壞一目了然，他們心里也有了譜，知道該從哪個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)?，F(xiàn)在郭建新再去廠里，更多是就操作層面的問題跟供應(yīng)商做溝通。例如，去看看廠商為李寧配置的生產(chǎn)線和資源，看看工人的業(yè)務(wù)素質(zhì)，工作手法是否符合李寧公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)等。

去年下半年開始實(shí)施的還有供應(yīng)商的退出機(jī)制，以形成供應(yīng)商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán)。經(jīng)過大半年的摸索，李寧公司已經(jīng)基本找到了適合的模式，退出的工廠仍能跟李寧保持比較好的關(guān)系。

退出機(jī)制仍是依據(jù)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行的，將交貨率、良品率、品質(zhì)穩(wěn)定性、耒來可發(fā)展性以及李寧在客戶中的排名等各項(xiàng)指標(biāo)的KPI都擺出來，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商對(duì)比，達(dá)成共識(shí)后就啟動(dòng)退出程序。第一步退出開發(fā)人員，第二步退出技術(shù)，第三步退出QC，最后結(jié)帳。

郭建新說，李寧的退出機(jī)制要做到良好的退出，與合作伙伴做好充分的溝通，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的量化，可以為李寧和全作伙伴夯實(shí)建立輕松關(guān)系的基礎(chǔ)，一切靠數(shù)據(jù)說話，節(jié)省了很多人為因素產(chǎn)生的成本，更重要的是，輕松的合作關(guān)系為雙方提高并行的合作效率提供了可能。

在此基礎(chǔ)上，李寧很看重合作伙伴對(duì)李寧及其產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)，以及將來的發(fā)展方向是否和李寧一致。李寧希望它的合作伙伴都能夠把李寧排在前三位，最好是第一位。因?yàn)橹挥羞@樣，李寧才有可能在最短時(shí)間內(nèi)整合整個(gè)行業(yè)最好的資源，同時(shí)通過資源整合發(fā)揮整條供應(yīng)鏈的最大效率。

現(xiàn)在，李寧公司有100多個(gè)供應(yīng)商，為了實(shí)現(xiàn)品牌專業(yè)化的發(fā)展目標(biāo)，李寧公司很強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的研發(fā)方向是否和自己一致，他們會(huì)給供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場(chǎng)化需求趨勢(shì)，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。

打造世界頂級(jí)體育運(yùn)動(dòng)品牌形象，是李寧公司一直以來的努力方向。在中國(guó)目前極富潛力的體育用品行業(yè)，李寧的目標(biāo)是保持35%的增長(zhǎng)速度。有人說，專業(yè)體育用品是體育產(chǎn)品品牌進(jìn)軍2008奧運(yùn)會(huì)的門票，李寧如果不提早在專業(yè)產(chǎn)品上積極運(yùn)籌，就很有可能會(huì)錯(cuò)失以“奧運(yùn)”捷徑迅速將自己提升為國(guó)際品牌的良機(jī)。而鍛造好這條隨需而動(dòng)的供應(yīng)鏈，則一切皆有可能。