計(jì)世獨(dú)家：從分散到集中 IT部門轉(zhuǎn)型三步曲

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計(jì)世獨(dú)家：IT部門轉(zhuǎn)型三步曲

從分散到集中，英國翠豐集團(tuán)完成了完美的IT部門轉(zhuǎn)型。本文作者是該集團(tuán)的CIO，他憑借親身經(jīng)歷，詳細(xì)描述了IT部門轉(zhuǎn)型的過程與經(jīng)驗(yàn)。

【計(jì)世獨(dú)家】英國翠豐集團(tuán)（Kingfisher）是全球第三大家居裝修零售集團(tuán)，他們的IT轉(zhuǎn)型之旅始于三年前，當(dāng)時(shí)，集團(tuán)開始把分散在各業(yè)務(wù)部門的IT部門轉(zhuǎn)變成集中的全球性IT組織。

IT部門的這一轉(zhuǎn)型歷程可分為三個(gè)階段: 優(yōu)化并提升運(yùn)營效率; 重新改組IT治理流程; 最終實(shí)現(xiàn)用技術(shù)來推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

第一步:

第一階段必須優(yōu)化運(yùn)營效率，并且做到IT開支透明。你扮演的這種角色就是“廉價(jià)信息官”（Cheap Information Officer），關(guān)注的是成本。

與大多數(shù)剛進(jìn)入一家公司的CIO一樣，筆者最先遇到的挑戰(zhàn)就是優(yōu)化和提升運(yùn)營效率。為此，我開始認(rèn)真傾聽公司內(nèi)每個(gè)人的想法，除了聽取業(yè)務(wù)主管和IT人員的想法外，還身體力行地參與到公司的一線業(yè)務(wù)中，全面了解各業(yè)務(wù)的運(yùn)行現(xiàn)狀，譬如: 出去幫助打理零售商店、坐車送貨、站在現(xiàn)金出納機(jī)后面收款、在服務(wù)部門接待客戶等。作為新上任的CIO，我們需要在第一線贏得尊敬，如果我們準(zhǔn)備實(shí)施重大的企業(yè)變革就更需要如此。

通過在一線業(yè)務(wù)中的實(shí)踐，我摸清楚了IT費(fèi)用在11個(gè)業(yè)務(wù)部門的使用情況，確保IT開支對公司主管們來說更加透明。翠豐集團(tuán)原有的IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用軟件五花八門，它們需要得到更充分的利用，才能應(yīng)對客戶購物方式的變化，因?yàn)橛脩粼絹碓絻A向于使用電話、網(wǎng)絡(luò)等多個(gè)渠道來購物。

我們花了整整一年的時(shí)間才了解清楚IT運(yùn)營的基本面，取得了重要業(yè)務(wù)主管的支持，并且讓相關(guān)人員參與進(jìn)來，在提升運(yùn)營效率方面取得了如下成效: 我們對現(xiàn)有的IT領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行了重大調(diào)整; 解決了一些基本的運(yùn)營問題，比如銷售點(diǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，從而博得了最終用戶的信任; 還節(jié)省了IT費(fèi)用，我們讓供應(yīng)商根據(jù)支付給我們的最低價(jià)格統(tǒng)一各地區(qū)的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，從而把IT費(fèi)用節(jié)省了25%。

第二步:

IT與業(yè)務(wù)融合

說到將IT與業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)目標(biāo)融合，你就成了傳統(tǒng)的“首席信息官”（Chief Information Officer），你與高層團(tuán)隊(duì)是業(yè)務(wù)合作伙伴。

在提升運(yùn)營效率之后，下一個(gè)階段就是將IT與業(yè)務(wù)融合。在零售行業(yè)，融合意味著借助IT來提高零售商融合不同渠道的能力，我們的任務(wù)是幫助翠豐集團(tuán)提高銷售額、提高品牌形象、提供發(fā)展新機(jī)遇，同時(shí)減少資本的運(yùn)用。

6個(gè)月來，我們忙于目標(biāo)企業(yè)架構(gòu)的構(gòu)建、評審、質(zhì)疑、討論及改進(jìn)等工作。這些工作的最終成果就是換來了單一的IT組織——擁有單一的架構(gòu)、運(yùn)營模式和人員，為翠豐在歐洲和亞洲的諸多品牌提供服務(wù)。我們把派往各地分公司的幾百名IT人員調(diào)派到了整個(gè)集團(tuán)層面的職能部門——翠豐IT服務(wù)部門（KITS）。

第三步:

一旦你贏得了信任，并且成為可信賴的業(yè)務(wù)合作伙伴，你就有條件扮演第三種角色—“首席創(chuàng)新官”（Chief Innovation Officer）。你要為創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的新價(jià)值而探索。

在把分散的IT部門集中化的過程中，業(yè)務(wù)主管們擔(dān)心失去了專門為其服務(wù)的IT團(tuán)隊(duì)。為了化解這種擔(dān)心，我們創(chuàng)建了一種新的治理結(jié)構(gòu)——成立了IT執(zhí)行委員會(huì)（ITxB），負(fù)責(zé)人是公司的一名執(zhí)行董事，另有7名常務(wù)董事或者董事會(huì)成員，ITxB的成員還包括業(yè)務(wù)主管們，每個(gè)季度至少開一次會(huì)，從而確保高層主管推動(dòng)IT決策。有關(guān)員工、服務(wù)和流程等方面的決定，全部由這個(gè)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，工作議程也是由他們說了算，因?yàn)樗麄儽任冶救烁芡七M(jìn)議程，而不是由我這個(gè)CIO一手操辦。

借助新的治理結(jié)構(gòu)，翠豐集團(tuán)統(tǒng)一了原先各自為政的IT戰(zhàn)略。ITxB的成員就翠豐企業(yè)架構(gòu)（包括: 業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)分析等）進(jìn)行探討，并最終形成KITS運(yùn)營模式。

我成為值得信賴的IT主管和業(yè)務(wù)合作伙伴后，終于得以開始探究種種機(jī)遇，以便創(chuàng)造新價(jià)值，并開始讓公司拓展到新興領(lǐng)域，比如多渠道零售和家庭裝修服務(wù)。

IT轉(zhuǎn)型帶來的創(chuàng)新變化顯而易見，比方說，我們?nèi)娓铝嗽贐rico Depot商店的所有流程和系統(tǒng)，并根據(jù)兩個(gè)目標(biāo)簡化了業(yè)務(wù)流程: 一是更加接近客戶，二是創(chuàng)建更加動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈。由于擁有單一的集成系統(tǒng)和單一的事實(shí)視圖，員工們可以通過PDA來獲得有關(guān)店內(nèi)庫存狀況的實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的信息; 我們還可以使用無線與移動(dòng)技術(shù)，記錄店內(nèi)客戶所下的特殊訂單。