培訓(xùn)管理軟件
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走出流程管理的誤區(qū)
由于流程管理是一種新興的事物，實踐經(jīng)驗少，而且其改革的深度與廣度是以往任何管理思想與技術(shù)所無法比擬的，如果仍固守原有的思維模式，缺乏對流程管理新觀念的正確認(rèn)識，那必然會陷入種種誤區(qū)，導(dǎo)致流程管理項目的最終失敗。在過去的十余年間，AMT咨詢不斷在流程管理、流程再造、流程重組、流程優(yōu)化等方面做研究，在這里AMT咨詢經(jīng)過大量的咨詢案例積累，希望和大家探討，那些已經(jīng)進(jìn)行流程重組或者流程優(yōu)化的企業(yè)，他們的流程管得怎么樣了？流程是否真的都管起來了？當(dāng)初進(jìn)行流程優(yōu)化的目的是否都已經(jīng)達(dá)成了？流程管理有哪些誤區(qū)？
誤區(qū)之一:混淆持續(xù)改進(jìn)與再造的關(guān)系
企業(yè)流程再造是一種深層次的變革。徹底的從零開始重新構(gòu)造的“再造”觀點是BPR理論的核心之一。但是在實際進(jìn)行BPR項目時，人們常常混淆了持續(xù)改進(jìn)與再造的概念，只在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行追加式的改進(jìn)，看似節(jié)約了資金，實際上造成了一種重復(fù)投資，而且沒有從根本上解決問題，偏離了最終目標(biāo)，達(dá)不到預(yù)期效果。如IBM信用公司在其初期階段就曾范過這樣的錯誤，他們曾一度企圖在原有基礎(chǔ)上修修補補，省去徹底改造的“麻煩”，其結(jié)果不僅收效甚微，而且加深了后來改造的難度，這樣的經(jīng)歷在很多企業(yè)中普遍存在。
誠然，持續(xù)改進(jìn)與再造之間存在不少共同之處。譬如，它們都強調(diào)顧客的滿意度、著眼于企業(yè)流程、賦予底層員工作出決策的權(quán)利、而且項目成功后都給企業(yè)帶來效益，帶來觀念上的改變，但實際上，持續(xù)改進(jìn)與再造有著本質(zhì)上的不同，具體區(qū)別如表1所示。
表1：持續(xù)改進(jìn)與再造的不同點
持續(xù)改進(jìn)（ContinuousImprovement）
再造（Reengineering）
假設(shè)現(xiàn)有流程
情況良好
不好
對象
現(xiàn)存企業(yè)作業(yè)流程
整個企業(yè)運行系統(tǒng)
期望
在原有的基礎(chǔ)上有所增加（5－20%）
突破性的飛躍（至少提高50％）
領(lǐng)導(dǎo)者
授權(quán)/支持項目實施
合同制/直接參與實施
性質(zhì)
原有基礎(chǔ)上的發(fā)展，改進(jìn)現(xiàn)有流程
變革，圍繞目標(biāo)結(jié)果重新設(shè)計
方法
對現(xiàn)有流程細(xì)致分析，確認(rèn)原有基礎(chǔ)框架
打破原有規(guī)則與組織模式，重新對作業(yè)流程進(jìn)行設(shè)計與檢驗
目的
消除浪費
面向顧客，增強柔性
基于以上種種不同，我們在BPR實施過程中應(yīng)該正確認(rèn)識以下幾個方面，以避免誤差的產(chǎn)生：
首先，再造是著眼于大型的、跨職能邊界的整個企業(yè)運行系統(tǒng)，是徹底的變革，其實施并不是一、兩個月就能解決的，而需要一個較長的過程；
其次，再造不可以象改進(jìn)那樣從底層或中間層開始與實施，而必須通過最高領(lǐng)導(dǎo)者從上往下的進(jìn)行實施；
另外，應(yīng)避免對現(xiàn)有流程進(jìn)行過多分析與研究，以免放錯重點，局限于現(xiàn)有流程，限制了再造工作的廣度與深度。
當(dāng)然，由于持續(xù)改進(jìn)與再造有其共同之處，在分清兩者概念的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)實際情況在實施過程中對兩者進(jìn)行穿插應(yīng)用。一個完整的再造工程的費用是驚人的，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)往往無法一下子負(fù)擔(dān)所有的再造費用，符合國情的做法可以將改進(jìn)與再造技術(shù)揉合起來，對企業(yè)部分流程進(jìn)行再造后，通過持續(xù)改進(jìn)保持過程的先進(jìn)性，追求卓越，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的再造，形成階梯式的躍遷曲線，直至再造結(jié)束。
誤區(qū)之二：項目團(tuán)隊組織龐大而松散
組建項目實施團(tuán)隊是企業(yè)流程再造中的重要的步驟之一，它關(guān)系到最終項目的成功與否。由于企業(yè)流程再造是變“職能型”為“流程型”模式，超越職能界限的全面的改造工程，企業(yè)希望能夠在對企業(yè)流程全面而正確認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生出新的設(shè)計方案，因而企業(yè)往往在組建核心團(tuán)隊時過分追求一種隊員的全面性，即從每一個可能的部門中選取代表組成團(tuán)隊，造成團(tuán)隊的臃腫與低效。而且，企業(yè)對隊員的選擇缺少有效而合理的標(biāo)準(zhǔn)，隊員往往偏重于自己所了解與工作的范疇，沒有一個全局觀念，形成一個龐大而松散的組織。
為了避免這種問題的發(fā)生，我們應(yīng)該制定一種規(guī)則，作為有效組建工作團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)。通常我們可以將團(tuán)隊分為三個層次：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、核心團(tuán)隊（coreteam）和擴(kuò)充團(tuán)隊（extendedteam）。其中，核心團(tuán)隊的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協(xié)作的核心團(tuán)隊，發(fā)揮團(tuán)隊的集體創(chuàng)造精神是企業(yè)流程再造的關(guān)鍵。
組建核心團(tuán)隊，應(yīng)注意以下幾點：
（1）團(tuán)隊組成一個好的團(tuán)隊?wèi)?yīng)包括多方面的人員。如對現(xiàn)行流程有深入了解的人，實際參與工作的員工，技術(shù)人才，對過程與結(jié)果持客觀態(tài)度的人以及客戶與供應(yīng)商（如有可能），此外，還應(yīng)包括對企業(yè)流程不是很了解的外部專家。
（2）團(tuán)隊隊員的選擇標(biāo)準(zhǔn)具有團(tuán)隊精神是選擇隊員的首要標(biāo)準(zhǔn)，其次，必須具有創(chuàng)造性、開放性的思維，并得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊其他成員的廣泛尊重。
（3）團(tuán)隊的規(guī)模團(tuán)隊的規(guī)模不宜過大，通常確認(rèn)團(tuán)隊在3～12人的范圍之內(nèi)。
誤區(qū)三：忽略有效經(jīng)營愿景與正確目標(biāo)的制定
建立有效的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景是企業(yè)流程再造的一個重要環(huán)節(jié)，它有利于企業(yè)著眼于長遠(yuǎn)利益，確定明確的目標(biāo)，有效地分配資金，推動再造工程順利地向前發(fā)展。不少企業(yè)對經(jīng)營遠(yuǎn)景的制定加以忽視，沒有或不知如何正確策劃一份有效的經(jīng)營遠(yuǎn)景，沒有一個正確的實施目標(biāo)，而導(dǎo)致了BPR項目失敗。
這樣的經(jīng)驗教訓(xùn)很多，美國包件聯(lián)合服務(wù)公司（UnitedParcelService）通過對包件運送流程結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)造，大大提高了員工運送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就發(fā)現(xiàn)，為了提高速度所制定的固定路線不僅失去了貨運車在重要路線上所具有的廣告效應(yīng)，而且重構(gòu)中的一些不合理措施使員工的情緒變得低落與對立，更為重要的是客戶對此項服務(wù)根本就不感興趣，一切所做的再造工作都變得毫無意義。究其原因，就是缺少一個有效的經(jīng)營遠(yuǎn)景，一個正確的目標(biāo)，沒有將客戶的需求納入到考慮的范圍去，缺乏對問題的全面思考。這樣的經(jīng)驗教訓(xùn)國內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)引以為戒。
有效的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景（Vision）應(yīng)是對未來的一種科學(xué)構(gòu)想與設(shè)計，對于企業(yè)來說，建立有效的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景是企業(yè)流程再造的首要步驟，如何建立則是企業(yè)必須面對的問題，要保證經(jīng)營遠(yuǎn)景的有效性與可行性，企業(yè)應(yīng)著重注意以下步驟：
確定作業(yè)目標(biāo)、客戶目標(biāo)及其他有利于減少循環(huán)周期，提高質(zhì)量的目標(biāo)和結(jié)果評定方式，保證始終圍繞能驅(qū)動BPR實施的企業(yè)問題展開討論。
認(rèn)真聽取客戶及合作者的建議，了解他們的未來需求。通過benchmarking比較法，從競爭者那里汲取經(jīng)驗，不斷學(xué)習(xí)，以求在未知領(lǐng)域內(nèi)獲得新的突破性的發(fā)現(xiàn)，而不是利用已有知識，局限于某一知識范疇、技術(shù)范圍內(nèi)。
站在未來，以未來為起點，反觀現(xiàn)在，突破原本以現(xiàn)在看未來的思維模式，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去。
建立一個以指導(dǎo)方針為中心的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景，指導(dǎo)BPR的實施，避免在再造過程中發(fā)生偏離現(xiàn)象，以至改變了當(dāng)初的實施意圖，目標(biāo)與結(jié)果產(chǎn)生分離與不一致。
誤區(qū)之四：忽略作業(yè)流程對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響
企業(yè)流程再造（BPR）是一種以流程為核心的過程技術(shù)，其重點在于業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計。理論上，全部業(yè)務(wù)流程的再造是BPR的目標(biāo)，但在現(xiàn)實生活中，由于資金以及其它多方條件的限制，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)只能先對部分流程優(yōu)先進(jìn)行再造，那么就涉及到一個流程排序的問題。在實際解決這類問題時，不少企業(yè)只考慮了作業(yè)流程實施的時間與成本，而忽略了流程與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系。由于對再造項目流程的順序安排不當(dāng)，對流程重要性的把握不夠，再造項目的先期效果不明顯，使得人們逐漸喪失了實施BPR項目的信心，不能自始至終地支持這一項目，以至再造工程半途而費，以失敗告終。
避免這一誤區(qū)的關(guān)鍵在于正確分析作業(yè)流程與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，對流程進(jìn)行識別與優(yōu)先再造。
首先，要根據(jù)企業(yè)情況建立作業(yè)流程，作業(yè)流程通常設(shè)定不超過十個。在重新設(shè)計企業(yè)流程時，我們應(yīng)注意兩個問題：一是應(yīng)站在縱觀全局的角度，將客戶、供應(yīng)商以及企業(yè)的整體目標(biāo)納入思考范圍之內(nèi)；二是要以價值增值為基本思考點。在正確劃分作業(yè)流程的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)進(jìn)一步分析企業(yè)作業(yè)流程對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，通過建模，建立目標(biāo)函數(shù)，以作業(yè)流程為固定參數(shù)，分析其對戰(zhàn)略目標(biāo)影響力的大小，然后再根據(jù)結(jié)果進(jìn)行排序，逐步安排再造工程。這樣的步驟有利于企業(yè)制定一個細(xì)致而科學(xué)的再造計劃，有利于企業(yè)抓住問題重點，在分清問題輕重緩急的情況下，按部就班地實施BPR。
誤區(qū)之五：缺乏對信息技術(shù)與BPR相互影響、相互制約關(guān)系的認(rèn)識
在實施中，不少企業(yè)缺乏對信息技術(shù)與BPR相互關(guān)系的認(rèn)識，將IT獨立于BPR之外看待，造成IT與BPR目標(biāo)的脫離，削弱了IT在BPR中的重要作用。影響了實施效果。
從理論上看，IT作為一種技術(shù)的確可以獨立于BPR之外，但是，從全球范圍看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成BPR已經(jīng)是不現(xiàn)實的。同時，BPR作為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)化成一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進(jìn)了BPR“平面流程式”模式的形成。IT已經(jīng)成了BPR不可分割的一個重要組成部分，合理運用信息技術(shù)是BPR的難點和要點所在。
在實施過程中，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識信息技術(shù)與BPR相互影響、相互制約的關(guān)系。一方面，以IT作為流程改造的工具，設(shè)計并構(gòu)造新模型，運用多種先進(jìn)技術(shù)輔助再造工程。柯達(dá)公司在我國上海的分公司是充分利用IT技術(shù)進(jìn)行再造的一個成功實例，他們通過引用CAD/CAM與并行技術(shù)，已經(jīng)成功地將產(chǎn)品開發(fā)周期降低到原先的54％。除此之外，還要認(rèn)識到BPR對IT的決定作用：BPR的構(gòu)想反過來決定IT的框架模式，IT的設(shè)計必須符合BPR的組織結(jié)構(gòu)。美國VF公司的做法非常值得國內(nèi)眾多企業(yè)的借鑒：VF公司在確定好企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，圍繞流程選定軟件，同時，他們時刻注意以BPR的構(gòu)想為核心，決不屈從于現(xiàn)有輔助軟件的局限，而是要求SAP公司針對其企業(yè)的行業(yè)特點及再造需求編寫全新的標(biāo)準(zhǔn)軟件。這種以BPR的結(jié)構(gòu)框架來決定信息技術(shù)集成的思想使得VF公司在其初期就取得了較好的效果。正確認(rèn)識信息技術(shù)與BPR的關(guān)系是順利進(jìn)行企業(yè)過程再造的前提。
誤區(qū)之六：忽略人的因素
所有上述的技術(shù)，歸根到底都必須通過人來實施，整個企業(yè)流程再造都需要人來參與，人在企業(yè)流程再造中的重要作用是不言而喻的。充分重視人的因素是BPR實施關(guān)鍵，這對我國企業(yè)來說尤其重要，因為在以往的企業(yè)改革中，人為因素造成的失敗不在少數(shù)。由于此論題在其它文章中多有敘述，本文不再祥述。
企業(yè)流程流程再造是對傳統(tǒng)管理模式的一種根本性變革，是對原本組織結(jié)構(gòu)的徹底重構(gòu)。要保證BPR項目的順利實施，分清持續(xù)改進(jìn)與再造的關(guān)系、建立高效的核心團(tuán)隊、正確建立經(jīng)營遠(yuǎn)景、搞清業(yè)務(wù)流程對戰(zhàn)略目標(biāo)影響力的大小、了解信息技術(shù)與BPR之間的關(guān)系以及注重人的因素是企業(yè)實施BPR所必須著重注意的要點。通過對這些要點的把握，加強對BPR概念的理解，可以促使企業(yè)更好地抓住問題的關(guān)鍵，避免誤區(qū)的產(chǎn)生，提高企業(yè)實施BPR成功的幾率。
來源：互聯(lián)網(wǎng)
誤區(qū)之一:混淆持續(xù)改進(jìn)與再造的關(guān)系
企業(yè)流程再造是一種深層次的變革。徹底的從零開始重新構(gòu)造的“再造”觀點是BPR理論的核心之一。但是在實際進(jìn)行BPR項目時，人們常常混淆了持續(xù)改進(jìn)與再造的概念，只在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行追加式的改進(jìn)，看似節(jié)約了資金，實際上造成了一種重復(fù)投資，而且沒有從根本上解決問題，偏離了最終目標(biāo)，達(dá)不到預(yù)期效果。如IBM信用公司在其初期階段就曾范過這樣的錯誤，他們曾一度企圖在原有基礎(chǔ)上修修補補，省去徹底改造的“麻煩”，其結(jié)果不僅收效甚微，而且加深了后來改造的難度，這樣的經(jīng)歷在很多企業(yè)中普遍存在。
誠然，持續(xù)改進(jìn)與再造之間存在不少共同之處。譬如，它們都強調(diào)顧客的滿意度、著眼于企業(yè)流程、賦予底層員工作出決策的權(quán)利、而且項目成功后都給企業(yè)帶來效益，帶來觀念上的改變，但實際上，持續(xù)改進(jìn)與再造有著本質(zhì)上的不同，具體區(qū)別如表1所示。
表1：持續(xù)改進(jìn)與再造的不同點
持續(xù)改進(jìn)（ContinuousImprovement）
再造（Reengineering）
假設(shè)現(xiàn)有流程
情況良好
不好
對象
現(xiàn)存企業(yè)作業(yè)流程
整個企業(yè)運行系統(tǒng)
期望
在原有的基礎(chǔ)上有所增加（5－20%）
突破性的飛躍（至少提高50％）
領(lǐng)導(dǎo)者
授權(quán)/支持項目實施
合同制/直接參與實施
性質(zhì)
原有基礎(chǔ)上的發(fā)展，改進(jìn)現(xiàn)有流程
變革，圍繞目標(biāo)結(jié)果重新設(shè)計
方法
對現(xiàn)有流程細(xì)致分析，確認(rèn)原有基礎(chǔ)框架
打破原有規(guī)則與組織模式，重新對作業(yè)流程進(jìn)行設(shè)計與檢驗
目的
消除浪費
面向顧客，增強柔性
基于以上種種不同，我們在BPR實施過程中應(yīng)該正確認(rèn)識以下幾個方面，以避免誤差的產(chǎn)生：
首先，再造是著眼于大型的、跨職能邊界的整個企業(yè)運行系統(tǒng)，是徹底的變革，其實施并不是一、兩個月就能解決的，而需要一個較長的過程；
其次，再造不可以象改進(jìn)那樣從底層或中間層開始與實施，而必須通過最高領(lǐng)導(dǎo)者從上往下的進(jìn)行實施；
另外，應(yīng)避免對現(xiàn)有流程進(jìn)行過多分析與研究，以免放錯重點，局限于現(xiàn)有流程，限制了再造工作的廣度與深度。
當(dāng)然，由于持續(xù)改進(jìn)與再造有其共同之處，在分清兩者概念的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)實際情況在實施過程中對兩者進(jìn)行穿插應(yīng)用。一個完整的再造工程的費用是驚人的，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)往往無法一下子負(fù)擔(dān)所有的再造費用，符合國情的做法可以將改進(jìn)與再造技術(shù)揉合起來，對企業(yè)部分流程進(jìn)行再造后，通過持續(xù)改進(jìn)保持過程的先進(jìn)性，追求卓越，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的再造，形成階梯式的躍遷曲線，直至再造結(jié)束。
誤區(qū)之二：項目團(tuán)隊組織龐大而松散
組建項目實施團(tuán)隊是企業(yè)流程再造中的重要的步驟之一，它關(guān)系到最終項目的成功與否。由于企業(yè)流程再造是變“職能型”為“流程型”模式，超越職能界限的全面的改造工程，企業(yè)希望能夠在對企業(yè)流程全面而正確認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生出新的設(shè)計方案，因而企業(yè)往往在組建核心團(tuán)隊時過分追求一種隊員的全面性，即從每一個可能的部門中選取代表組成團(tuán)隊，造成團(tuán)隊的臃腫與低效。而且，企業(yè)對隊員的選擇缺少有效而合理的標(biāo)準(zhǔn)，隊員往往偏重于自己所了解與工作的范疇，沒有一個全局觀念，形成一個龐大而松散的組織。
為了避免這種問題的發(fā)生，我們應(yīng)該制定一種規(guī)則，作為有效組建工作團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)。通常我們可以將團(tuán)隊分為三個層次：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、核心團(tuán)隊（coreteam）和擴(kuò)充團(tuán)隊（extendedteam）。其中，核心團(tuán)隊的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協(xié)作的核心團(tuán)隊，發(fā)揮團(tuán)隊的集體創(chuàng)造精神是企業(yè)流程再造的關(guān)鍵。
組建核心團(tuán)隊，應(yīng)注意以下幾點：
（1）團(tuán)隊組成一個好的團(tuán)隊?wèi)?yīng)包括多方面的人員。如對現(xiàn)行流程有深入了解的人，實際參與工作的員工，技術(shù)人才，對過程與結(jié)果持客觀態(tài)度的人以及客戶與供應(yīng)商（如有可能），此外，還應(yīng)包括對企業(yè)流程不是很了解的外部專家。
（2）團(tuán)隊隊員的選擇標(biāo)準(zhǔn)具有團(tuán)隊精神是選擇隊員的首要標(biāo)準(zhǔn)，其次，必須具有創(chuàng)造性、開放性的思維，并得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊其他成員的廣泛尊重。
（3）團(tuán)隊的規(guī)模團(tuán)隊的規(guī)模不宜過大，通常確認(rèn)團(tuán)隊在3～12人的范圍之內(nèi)。
誤區(qū)三：忽略有效經(jīng)營愿景與正確目標(biāo)的制定
建立有效的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景是企業(yè)流程再造的一個重要環(huán)節(jié)，它有利于企業(yè)著眼于長遠(yuǎn)利益，確定明確的目標(biāo)，有效地分配資金，推動再造工程順利地向前發(fā)展。不少企業(yè)對經(jīng)營遠(yuǎn)景的制定加以忽視，沒有或不知如何正確策劃一份有效的經(jīng)營遠(yuǎn)景，沒有一個正確的實施目標(biāo)，而導(dǎo)致了BPR項目失敗。
這樣的經(jīng)驗教訓(xùn)很多，美國包件聯(lián)合服務(wù)公司（UnitedParcelService）通過對包件運送流程結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)造，大大提高了員工運送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就發(fā)現(xiàn)，為了提高速度所制定的固定路線不僅失去了貨運車在重要路線上所具有的廣告效應(yīng)，而且重構(gòu)中的一些不合理措施使員工的情緒變得低落與對立，更為重要的是客戶對此項服務(wù)根本就不感興趣，一切所做的再造工作都變得毫無意義。究其原因，就是缺少一個有效的經(jīng)營遠(yuǎn)景，一個正確的目標(biāo)，沒有將客戶的需求納入到考慮的范圍去，缺乏對問題的全面思考。這樣的經(jīng)驗教訓(xùn)國內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)引以為戒。
有效的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景（Vision）應(yīng)是對未來的一種科學(xué)構(gòu)想與設(shè)計，對于企業(yè)來說，建立有效的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景是企業(yè)流程再造的首要步驟，如何建立則是企業(yè)必須面對的問題，要保證經(jīng)營遠(yuǎn)景的有效性與可行性，企業(yè)應(yīng)著重注意以下步驟：
確定作業(yè)目標(biāo)、客戶目標(biāo)及其他有利于減少循環(huán)周期，提高質(zhì)量的目標(biāo)和結(jié)果評定方式，保證始終圍繞能驅(qū)動BPR實施的企業(yè)問題展開討論。
認(rèn)真聽取客戶及合作者的建議，了解他們的未來需求。通過benchmarking比較法，從競爭者那里汲取經(jīng)驗，不斷學(xué)習(xí)，以求在未知領(lǐng)域內(nèi)獲得新的突破性的發(fā)現(xiàn)，而不是利用已有知識，局限于某一知識范疇、技術(shù)范圍內(nèi)。
站在未來，以未來為起點，反觀現(xiàn)在，突破原本以現(xiàn)在看未來的思維模式，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去。
建立一個以指導(dǎo)方針為中心的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景，指導(dǎo)BPR的實施，避免在再造過程中發(fā)生偏離現(xiàn)象，以至改變了當(dāng)初的實施意圖，目標(biāo)與結(jié)果產(chǎn)生分離與不一致。
誤區(qū)之四：忽略作業(yè)流程對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響
企業(yè)流程再造（BPR）是一種以流程為核心的過程技術(shù)，其重點在于業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計。理論上，全部業(yè)務(wù)流程的再造是BPR的目標(biāo)，但在現(xiàn)實生活中，由于資金以及其它多方條件的限制，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)只能先對部分流程優(yōu)先進(jìn)行再造，那么就涉及到一個流程排序的問題。在實際解決這類問題時，不少企業(yè)只考慮了作業(yè)流程實施的時間與成本，而忽略了流程與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系。由于對再造項目流程的順序安排不當(dāng)，對流程重要性的把握不夠，再造項目的先期效果不明顯，使得人們逐漸喪失了實施BPR項目的信心，不能自始至終地支持這一項目，以至再造工程半途而費，以失敗告終。
避免這一誤區(qū)的關(guān)鍵在于正確分析作業(yè)流程與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，對流程進(jìn)行識別與優(yōu)先再造。
首先，要根據(jù)企業(yè)情況建立作業(yè)流程，作業(yè)流程通常設(shè)定不超過十個。在重新設(shè)計企業(yè)流程時，我們應(yīng)注意兩個問題：一是應(yīng)站在縱觀全局的角度，將客戶、供應(yīng)商以及企業(yè)的整體目標(biāo)納入思考范圍之內(nèi)；二是要以價值增值為基本思考點。在正確劃分作業(yè)流程的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)進(jìn)一步分析企業(yè)作業(yè)流程對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，通過建模，建立目標(biāo)函數(shù)，以作業(yè)流程為固定參數(shù)，分析其對戰(zhàn)略目標(biāo)影響力的大小，然后再根據(jù)結(jié)果進(jìn)行排序，逐步安排再造工程。這樣的步驟有利于企業(yè)制定一個細(xì)致而科學(xué)的再造計劃，有利于企業(yè)抓住問題重點，在分清問題輕重緩急的情況下，按部就班地實施BPR。
誤區(qū)之五：缺乏對信息技術(shù)與BPR相互影響、相互制約關(guān)系的認(rèn)識
在實施中，不少企業(yè)缺乏對信息技術(shù)與BPR相互關(guān)系的認(rèn)識，將IT獨立于BPR之外看待，造成IT與BPR目標(biāo)的脫離，削弱了IT在BPR中的重要作用。影響了實施效果。
從理論上看，IT作為一種技術(shù)的確可以獨立于BPR之外，但是，從全球范圍看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成BPR已經(jīng)是不現(xiàn)實的。同時，BPR作為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)化成一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進(jìn)了BPR“平面流程式”模式的形成。IT已經(jīng)成了BPR不可分割的一個重要組成部分，合理運用信息技術(shù)是BPR的難點和要點所在。
在實施過程中，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識信息技術(shù)與BPR相互影響、相互制約的關(guān)系。一方面，以IT作為流程改造的工具，設(shè)計并構(gòu)造新模型，運用多種先進(jìn)技術(shù)輔助再造工程。柯達(dá)公司在我國上海的分公司是充分利用IT技術(shù)進(jìn)行再造的一個成功實例，他們通過引用CAD/CAM與并行技術(shù)，已經(jīng)成功地將產(chǎn)品開發(fā)周期降低到原先的54％。除此之外，還要認(rèn)識到BPR對IT的決定作用：BPR的構(gòu)想反過來決定IT的框架模式，IT的設(shè)計必須符合BPR的組織結(jié)構(gòu)。美國VF公司的做法非常值得國內(nèi)眾多企業(yè)的借鑒：VF公司在確定好企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，圍繞流程選定軟件，同時，他們時刻注意以BPR的構(gòu)想為核心，決不屈從于現(xiàn)有輔助軟件的局限，而是要求SAP公司針對其企業(yè)的行業(yè)特點及再造需求編寫全新的標(biāo)準(zhǔn)軟件。這種以BPR的結(jié)構(gòu)框架來決定信息技術(shù)集成的思想使得VF公司在其初期就取得了較好的效果。正確認(rèn)識信息技術(shù)與BPR的關(guān)系是順利進(jìn)行企業(yè)過程再造的前提。
誤區(qū)之六：忽略人的因素
所有上述的技術(shù)，歸根到底都必須通過人來實施，整個企業(yè)流程再造都需要人來參與，人在企業(yè)流程再造中的重要作用是不言而喻的。充分重視人的因素是BPR實施關(guān)鍵，這對我國企業(yè)來說尤其重要，因為在以往的企業(yè)改革中，人為因素造成的失敗不在少數(shù)。由于此論題在其它文章中多有敘述，本文不再祥述。
企業(yè)流程流程再造是對傳統(tǒng)管理模式的一種根本性變革，是對原本組織結(jié)構(gòu)的徹底重構(gòu)。要保證BPR項目的順利實施，分清持續(xù)改進(jìn)與再造的關(guān)系、建立高效的核心團(tuán)隊、正確建立經(jīng)營遠(yuǎn)景、搞清業(yè)務(wù)流程對戰(zhàn)略目標(biāo)影響力的大小、了解信息技術(shù)與BPR之間的關(guān)系以及注重人的因素是企業(yè)實施BPR所必須著重注意的要點。通過對這些要點的把握，加強對BPR概念的理解，可以促使企業(yè)更好地抓住問題的關(guān)鍵，避免誤區(qū)的產(chǎn)生，提高企業(yè)實施BPR成功的幾率。
來源：互聯(lián)網(wǎng)
