培訓(xùn)管理軟件
當(dāng)前位置：工程項目OA系統(tǒng) > 學(xué)校OA管理系統(tǒng) > 相關(guān)系統(tǒng) > 培訓(xùn)管理軟件
建立卓越的團(tuán)隊
培育人才，建立卓越的團(tuán)隊是企業(yè)獲得利潤的必要條件之一。但是，企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，培訓(xùn)往往成為資源分配中的犧牲者。培訓(xùn)有沒有效成為企業(yè)的最大困惑。根據(jù)美國的一項專業(yè)調(diào)查顯示，即使是在培訓(xùn)非常發(fā)達(dá)的保險業(yè)也只有10%的培訓(xùn)費用真正發(fā)揮了作用，并且有95%的學(xué)員不會將所學(xué)運用到工作當(dāng)中。同時，調(diào)查表明，培訓(xùn)如果只是以講座的形式進(jìn)行，學(xué)員只能記住5%的內(nèi)容；如果有人示范，有效率在30%；如果有全體的討論互動，可以有50%的效果；如果在培訓(xùn)中安排了實踐活動，則可以保留75%的內(nèi)容。
培訓(xùn)核心價值的產(chǎn)生遵循一定的流程：獲得知識→行為改變→養(yǎng)成習(xí)慣→績效改善。企業(yè)投入之后需要看到利潤，培訓(xùn)工作的評判也要從這個角度出發(fā)。然而，從學(xué)員行為變化的體系來看，通過培訓(xùn)來改善績效幾乎是不可能實現(xiàn)的目標(biāo)。培訓(xùn)能夠傳授知識，但是一個人習(xí)慣的養(yǎng)成卻很難，需要很長的時間，受到各種因素的影響。一個學(xué)員從想做（培訓(xùn)需求提出）→會做（培訓(xùn)中）→實做（培訓(xùn)之后的運用）→樂做（養(yǎng)成習(xí)慣）是一個環(huán)環(huán)相扣的過程。
在這個過程中，學(xué)員從“實際去做”到“樂于去做”的環(huán)節(jié)最重要，這個階段發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的實際工作中，需要主管的輔導(dǎo)與管理，而現(xiàn)實往往是主管不知道自己的下屬在學(xué)什么。主管在培訓(xùn)后居于最關(guān)鍵的位置，他要善于化解學(xué)員培訓(xùn)所學(xué)與職場所作的落差，避免員工在接受良好的培訓(xùn)后因失望而離職的現(xiàn)象，承擔(dān)起員工的后續(xù)輔導(dǎo)，讓他們享受成長突破的滿足與成就感。在泰康人壽，為了最大程度改變學(xué)員的行為，培訓(xùn)部門會在培訓(xùn)結(jié)束前制定行為方案交給主管，讓主管根據(jù)這個方案對員工做日后的輔導(dǎo)，并在培訓(xùn)結(jié)束后的三個月內(nèi)對學(xué)員的表現(xiàn)做追蹤記錄。很多培訓(xùn)效果不盡人意，是因為培訓(xùn)的環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行無縫對接，培訓(xùn)的成果在有漏洞的水管中一點點流失了。
讓學(xué)習(xí)工作化，讓工作學(xué)習(xí)化
工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化是培訓(xùn)要達(dá)到的境界。培訓(xùn)不是學(xué)習(xí)的唯一途徑，一個人有70％以上的知識是從工作中學(xué)到的，企業(yè)更應(yīng)該重視的是職場培訓(xùn)，并在培訓(xùn)結(jié)束之后，對員工進(jìn)行引導(dǎo)。
一個培訓(xùn)部是擔(dān)負(fù)不起個人成長、公司發(fā)展重?fù)?dān)的，只能努力為同事提供及時的幫助，引發(fā)他們學(xué)習(xí)的渴望與成長的需求，創(chuàng)造共同學(xué)習(xí)的氛圍。主管不應(yīng)該置身于培訓(xùn)之外，如果主管沒有改善意識與作為，就會打擊下屬培訓(xùn)的熱情，加速削弱培訓(xùn)的效果。工作學(xué)習(xí)化會把主管的作用凸現(xiàn)出來，擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的培育人才的職責(zé)，這樣不僅使學(xué)習(xí)成為快樂的事，也讓工作充滿了樂趣。
職場培訓(xùn)發(fā)展到一定的階段就需要進(jìn)行系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，這就是學(xué)習(xí)工作化。培訓(xùn)內(nèi)容不能與工作相分離，要具有很強(qiáng)的實用性。在泰康，培訓(xùn)部門編寫的所有教材都要通過檢查，除了與工作聯(lián)系緊密的理論之外，還要有實際操作的方法、工具與演練的步驟范本，方便員工應(yīng)用于工作中。如果教材內(nèi)容與工作存在落差，員工沒有能力也沒有時間去化解，知識與實踐就無法進(jìn)行有效對接。
培養(yǎng)團(tuán)隊意識，以學(xué)員為中心
在培訓(xùn)中，培養(yǎng)團(tuán)隊意識非常重要，這里有兩個層面的意思：
第一、培訓(xùn)工作者自己要具備良好的團(tuán)隊意識，配合公司進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)。培訓(xùn)工作者要善于與整個團(tuán)隊融為一體，為其它伙伴提供表現(xiàn)的舞臺、提供站在講臺上的機(jī)會。同時，要花更多的精力去培養(yǎng)公司的主管，幫助他們走上講臺。講課是最好的鍛煉機(jī)會，為了獲得學(xué)員的認(rèn)可，主管往往會主動花時間去搜集各種資料，這是一個最有效的學(xué)習(xí)過程。培訓(xùn)工作者經(jīng)常提供他人上臺講課的機(jī)會，加強(qiáng)大家的參與感，使大家與培訓(xùn)部門榮辱與共，這個范圍慢慢擴(kuò)大就會在整個公司中形成一種良好的團(tuán)隊文化。
第二、培養(yǎng)學(xué)員的團(tuán)隊意識。泰康人壽對工作伙伴有一個要求：培訓(xùn)要以學(xué)員為中心。在泰康，我們努力做到讓學(xué)員享受培訓(xùn)的樂趣，開班之后學(xué)員自己來分組、推選小組長、制定學(xué)習(xí)計劃，讓他們有更多的發(fā)揮空間與舞臺，感到這個培訓(xùn)是“我的”，這個團(tuán)隊是“我的”。以往事事操心的班主任退到了后面，只是在必要的時候提供及時的配合與幫助。培訓(xùn)工作者只是組織者，提供更多的交流機(jī)會，讓學(xué)員來主導(dǎo)學(xué)習(xí)。
培訓(xùn)工作者應(yīng)該是優(yōu)秀的資源整合者
在坊間流傳著“說時重要，做時次要，忙時不要”的順口溜，出現(xiàn)這種局面往往是因為培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略的支持，沒有與企業(yè)的發(fā)展水乳交融。培訓(xùn)必須要符合企業(yè)的實際，能夠直接解決企業(yè)可以預(yù)見的問題，為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。而且，在企業(yè)長期性的培訓(xùn)工作中，必須前后連貫統(tǒng)一，避免重復(fù)與低效。
培訓(xùn)首先要有正確的策略。培訓(xùn)工作者一定要學(xué)會站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮培訓(xùn)，尋找正確的工作思路。要從公司的發(fā)展戰(zhàn)略與近期目標(biāo)出發(fā)來制定培訓(xùn)策略，使培訓(xùn)工作上升到與公司同步發(fā)展的高度，辨清真正的方向，提高培訓(xùn)的效率。
培訓(xùn)工作者應(yīng)該是一個優(yōu)秀的資源整合者。培訓(xùn)在企業(yè)中不可能排在最重要的第一位，可供支配的資源通常也不會非常充足。在這種情況下，培訓(xùn)工作者就要善于整合有限的資源，努力達(dá)成目標(biāo)，提高工作的效率。泰康人壽目前有29家分公司，160家中心支公司，員工人數(shù)近12萬左右，在這樣一個龐大的團(tuán)隊中進(jìn)行培訓(xùn)，必須要進(jìn)行資源的整合。為此，泰康提出“全國一盤棋”的培訓(xùn)策略來支持公司的發(fā)展。做培訓(xùn)要整合分公司的資源，統(tǒng)一思想，實現(xiàn)培訓(xùn)的專業(yè)化與規(guī)范化。
來源：價值中國
培訓(xùn)核心價值的產(chǎn)生遵循一定的流程：獲得知識→行為改變→養(yǎng)成習(xí)慣→績效改善。企業(yè)投入之后需要看到利潤，培訓(xùn)工作的評判也要從這個角度出發(fā)。然而，從學(xué)員行為變化的體系來看，通過培訓(xùn)來改善績效幾乎是不可能實現(xiàn)的目標(biāo)。培訓(xùn)能夠傳授知識，但是一個人習(xí)慣的養(yǎng)成卻很難，需要很長的時間，受到各種因素的影響。一個學(xué)員從想做（培訓(xùn)需求提出）→會做（培訓(xùn)中）→實做（培訓(xùn)之后的運用）→樂做（養(yǎng)成習(xí)慣）是一個環(huán)環(huán)相扣的過程。
在這個過程中，學(xué)員從“實際去做”到“樂于去做”的環(huán)節(jié)最重要，這個階段發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的實際工作中，需要主管的輔導(dǎo)與管理，而現(xiàn)實往往是主管不知道自己的下屬在學(xué)什么。主管在培訓(xùn)后居于最關(guān)鍵的位置，他要善于化解學(xué)員培訓(xùn)所學(xué)與職場所作的落差，避免員工在接受良好的培訓(xùn)后因失望而離職的現(xiàn)象，承擔(dān)起員工的后續(xù)輔導(dǎo)，讓他們享受成長突破的滿足與成就感。在泰康人壽，為了最大程度改變學(xué)員的行為，培訓(xùn)部門會在培訓(xùn)結(jié)束前制定行為方案交給主管，讓主管根據(jù)這個方案對員工做日后的輔導(dǎo)，并在培訓(xùn)結(jié)束后的三個月內(nèi)對學(xué)員的表現(xiàn)做追蹤記錄。很多培訓(xùn)效果不盡人意，是因為培訓(xùn)的環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行無縫對接，培訓(xùn)的成果在有漏洞的水管中一點點流失了。
讓學(xué)習(xí)工作化，讓工作學(xué)習(xí)化
工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化是培訓(xùn)要達(dá)到的境界。培訓(xùn)不是學(xué)習(xí)的唯一途徑，一個人有70％以上的知識是從工作中學(xué)到的，企業(yè)更應(yīng)該重視的是職場培訓(xùn)，并在培訓(xùn)結(jié)束之后，對員工進(jìn)行引導(dǎo)。
一個培訓(xùn)部是擔(dān)負(fù)不起個人成長、公司發(fā)展重?fù)?dān)的，只能努力為同事提供及時的幫助，引發(fā)他們學(xué)習(xí)的渴望與成長的需求，創(chuàng)造共同學(xué)習(xí)的氛圍。主管不應(yīng)該置身于培訓(xùn)之外，如果主管沒有改善意識與作為，就會打擊下屬培訓(xùn)的熱情，加速削弱培訓(xùn)的效果。工作學(xué)習(xí)化會把主管的作用凸現(xiàn)出來，擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的培育人才的職責(zé)，這樣不僅使學(xué)習(xí)成為快樂的事，也讓工作充滿了樂趣。
職場培訓(xùn)發(fā)展到一定的階段就需要進(jìn)行系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，這就是學(xué)習(xí)工作化。培訓(xùn)內(nèi)容不能與工作相分離，要具有很強(qiáng)的實用性。在泰康，培訓(xùn)部門編寫的所有教材都要通過檢查，除了與工作聯(lián)系緊密的理論之外，還要有實際操作的方法、工具與演練的步驟范本，方便員工應(yīng)用于工作中。如果教材內(nèi)容與工作存在落差，員工沒有能力也沒有時間去化解，知識與實踐就無法進(jìn)行有效對接。
培養(yǎng)團(tuán)隊意識，以學(xué)員為中心
在培訓(xùn)中，培養(yǎng)團(tuán)隊意識非常重要，這里有兩個層面的意思：
第一、培訓(xùn)工作者自己要具備良好的團(tuán)隊意識，配合公司進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)。培訓(xùn)工作者要善于與整個團(tuán)隊融為一體，為其它伙伴提供表現(xiàn)的舞臺、提供站在講臺上的機(jī)會。同時，要花更多的精力去培養(yǎng)公司的主管，幫助他們走上講臺。講課是最好的鍛煉機(jī)會，為了獲得學(xué)員的認(rèn)可，主管往往會主動花時間去搜集各種資料，這是一個最有效的學(xué)習(xí)過程。培訓(xùn)工作者經(jīng)常提供他人上臺講課的機(jī)會，加強(qiáng)大家的參與感，使大家與培訓(xùn)部門榮辱與共，這個范圍慢慢擴(kuò)大就會在整個公司中形成一種良好的團(tuán)隊文化。
第二、培養(yǎng)學(xué)員的團(tuán)隊意識。泰康人壽對工作伙伴有一個要求：培訓(xùn)要以學(xué)員為中心。在泰康，我們努力做到讓學(xué)員享受培訓(xùn)的樂趣，開班之后學(xué)員自己來分組、推選小組長、制定學(xué)習(xí)計劃，讓他們有更多的發(fā)揮空間與舞臺，感到這個培訓(xùn)是“我的”，這個團(tuán)隊是“我的”。以往事事操心的班主任退到了后面，只是在必要的時候提供及時的配合與幫助。培訓(xùn)工作者只是組織者，提供更多的交流機(jī)會，讓學(xué)員來主導(dǎo)學(xué)習(xí)。
培訓(xùn)工作者應(yīng)該是優(yōu)秀的資源整合者
在坊間流傳著“說時重要，做時次要，忙時不要”的順口溜，出現(xiàn)這種局面往往是因為培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略的支持，沒有與企業(yè)的發(fā)展水乳交融。培訓(xùn)必須要符合企業(yè)的實際，能夠直接解決企業(yè)可以預(yù)見的問題，為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。而且，在企業(yè)長期性的培訓(xùn)工作中，必須前后連貫統(tǒng)一，避免重復(fù)與低效。
培訓(xùn)首先要有正確的策略。培訓(xùn)工作者一定要學(xué)會站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮培訓(xùn)，尋找正確的工作思路。要從公司的發(fā)展戰(zhàn)略與近期目標(biāo)出發(fā)來制定培訓(xùn)策略，使培訓(xùn)工作上升到與公司同步發(fā)展的高度，辨清真正的方向，提高培訓(xùn)的效率。
培訓(xùn)工作者應(yīng)該是一個優(yōu)秀的資源整合者。培訓(xùn)在企業(yè)中不可能排在最重要的第一位，可供支配的資源通常也不會非常充足。在這種情況下，培訓(xùn)工作者就要善于整合有限的資源，努力達(dá)成目標(biāo)，提高工作的效率。泰康人壽目前有29家分公司，160家中心支公司，員工人數(shù)近12萬左右，在這樣一個龐大的團(tuán)隊中進(jìn)行培訓(xùn)，必須要進(jìn)行資源的整合。為此，泰康提出“全國一盤棋”的培訓(xùn)策略來支持公司的發(fā)展。做培訓(xùn)要整合分公司的資源，統(tǒng)一思想，實現(xiàn)培訓(xùn)的專業(yè)化與規(guī)范化。
來源：價值中國
