培訓管理軟件
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提高培訓效果轉(zhuǎn)化率三步曲
很多企業(yè)都存在培訓效果轉(zhuǎn)化率低的問題，帶來的直接后果是老板對培訓信心不足，培訓部門的經(jīng)費經(jīng)常被削減。要提高培訓的轉(zhuǎn)化率要從以下幾個方面入手：
第一、選擇正確的培訓模式，使培訓和企業(yè)的發(fā)展目標之間有密切的聯(lián)系。
第二、完善培訓項目的設計和執(zhí)行。
第三、營造良性的學習環(huán)境。
選擇正確的培訓模式
培訓模式主要有傳統(tǒng)模式與現(xiàn)代模式兩類，兩者的主要區(qū)別如下：
第一、傳統(tǒng)培訓大多以講授為主，在教室中進行，培訓工作者扮演的是組織者的角色，員工更多的是被動接受培訓，這導致培訓知識與實際運用相互割裂。同時，這種培訓模式也使很多企業(yè)成為了培養(yǎng)人才的基地，投入很大的成本培養(yǎng)了人才，最終卻留不住人才。
第二、現(xiàn)代培訓模式主要是為員工搭建一個發(fā)展的平臺，以學員為主，強調(diào)自主學習。主管所承擔的角色越來越多，要幫助下屬不斷提高。這樣就利于在企業(yè)中營造出熱愛學習的氛圍，成為留住人才的主要原因。
如果培訓目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標、階段目標不吻合，員工會覺得培訓沒有用，自然也不會去推動，培訓和業(yè)務之間出現(xiàn)短路，導致培訓與實踐之間不能進行有效的轉(zhuǎn)化。因此，培訓從業(yè)者在實施培訓時要密切關注以下幾點：
一、培訓是否支持公司的戰(zhàn)略目標；
二、培訓與企業(yè)的階段目標和項目目標是否吻合；
三、是否確切了解各個部門員工的需求；
四、對公司業(yè)務是否清楚。
惠氏企業(yè)在這些方面做了很多努力，取得了比較明顯的成效。2006年，惠氏的戰(zhàn)略目標是“回歸原點”，即對所有的部門與流程做一個回顧，使之符合目前企業(yè)的發(fā)展。培訓就配合“回歸原點”的戰(zhàn)略目標來實施，培訓部門設計了“蝴蝶”和“功夫”兩個針對不同成員的培訓項目?！昂表椖酷槍︿N售人員，“功夫”項目針對一線主管?；菔系闹饕a(chǎn)品是嬰兒奶粉，銷售人員大都是女性，項目名稱就命名為“蝴蝶”，寓意要蛻變成一只美麗的蝴蝶必須經(jīng)歷破繭而出的過程，這個過程必須依靠自身的力量才能完成。一線主管已經(jīng)具備一定的管理能力，但要能在商場中拼殺還要具備更高的功夫，因此將為項目取名為“功夫”，給他們以深刻直觀的印象?！盎貧w原點”戰(zhàn)略是要審視所有的流程、政策以及與產(chǎn)品相關的咨詢，因此，在實施“蝴蝶”項目前，將銷售人員必備的技能進行充分的整理，并讓所有人員做自我評估，并結(jié)合主管與團隊對他的評估找出標準與現(xiàn)實之間的差距，針對差距的大小來規(guī)劃哪些人員應該參加培訓、哪些應該加強知識在工作中的運用。
除了戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)每個發(fā)展階段的項目規(guī)劃也非常重要。惠氏在2006年有一個區(qū)域拓展項目，要拓展以前沒有涉及的領域。針對這個項目，公司招聘了大量的人員，為了保證這些人員在短期內(nèi)適應這個行業(yè)，快速產(chǎn)生績效，培訓部門為這個項目量身定做了“極易快速啟動班”。新員工進入公司先上為期4天的啟動班，了解公司、產(chǎn)品、相關流程以及必備技能等情況；第二個星期，開始在工作中運用這些知識；第三個月，新員工重新回到啟動班進行為期12天的第二階段培訓。如此循環(huán)，整個培訓一直持續(xù)6個月。這個培訓的針對性非常強，因此效果也非常好，新員工能在很短的時間適應公司，有效開展工作。這是培訓對于項目目標的支持。
營造積極的培訓文化企業(yè)培訓成果“轉(zhuǎn)化低”的另一個原因是缺乏良性的學習環(huán)境。很多員工認為培訓是領導與培訓部門的事，出現(xiàn)這樣的情況更多的是培訓組織者、領導者的責任。很多企業(yè)在培訓前會發(fā)布一個通知：某某時間在某某地點舉辦某某內(nèi)容的培訓，請大家務必參加，若不能參加務必請假，否則按曠工處理。這樣的通知會讓員工覺得參加培訓是被動的，對自己沒有任何價值，就不會認真接受、積極應用。惠氏一直強調(diào)培訓與員工發(fā)展的密切關系關?；菔嫌幸粋€為期12天的新員工培訓，在這12天中，大中華區(qū)總裁與各個部門的主管都會到場和新員工聊天，了解他們的想法，使新人感受到公司對于培訓的重視。
惠氏用很多方式去營造學習的氛圍。在新員工培訓中，我們要求每個學員給自己寫一封信，談談他內(nèi)心的想法與今后的發(fā)展，一個月后，我們會將這封信寄給他，讓他將當初的所寫與眼前的狀況進行對照，是否有不足的地方、應該如何提高，通過這樣的方式樹立員工自我發(fā)展的需求，把“要我學”變成“我要學”。
同時，企業(yè)要樹立積極的氛圍，在培訓結(jié)束后進行內(nèi)部強化，限制懲罰。將所學的方法變成習慣需要時間，員工在應用新知識的過程中會遇到困惑與障礙，如果在他表現(xiàn)不佳時一味給予懲罰，反而會讓他回到老路，導致培訓沒有效果。所以，在應用的過程中要允許出現(xiàn)錯誤，并且積極幫助他去轉(zhuǎn)化。
培訓的設計和執(zhí)行是關鍵
在培訓效果的轉(zhuǎn)化過程中，培訓的設計和執(zhí)行非常重要?；菔显谶@個方面做了許多有效的嘗試：
第一、針對不同的人員提供不同的培訓、搭建不同的課程體系。這是培訓設計中的第一步。
第二、在課程設計中，設置特色課程、必修課程以及選修的課程。特色課程跟組織的發(fā)展密切相關，所有相關人員必須參加。必修課程是這個崗位必須學習的課程，惠氏所屬的行業(yè)中，銷售人員成熟大概需要三年的時間，這三年中的不同階段就要參加不同的課程。選修課是與個人發(fā)展、管理技巧相關的一些課程，也可以是學員將來有興趣發(fā)展的方向?；菔弦?guī)定，特色課程必須選，必修課與選修課各選一門，每年最低的培訓時間是50個小時。
第三、制定科學的培訓流程。在惠氏的培訓流程中，除了課程培訓，還有課前培訓以及課后培訓。培訓前的培訓通常讓員工了解將要參加的培訓是什么、包括哪些要點、事先要進行哪些分析等，培訓部會通過E-mail、在線考試、手機短信等方式來進行。培訓結(jié)束之后，我們會做課后的訓練，通過短信的方式給經(jīng)常在外的銷售人員發(fā)送測試題目，進行考核。在培訓流程中，建立嚴格的反饋機制也是必不可少。惠氏有一個主管輔導手冊，主管要為每位員工做培訓計劃，并且讓員工以及上一級主管簽字，然后主管要詳細記錄員工的工作表現(xiàn)、隨訪報告、隨訪的分數(shù)及評估的相關指標，體現(xiàn)了員工接受了培訓之后的成長過程。這個手冊主管都是隨身攜帶，隨時可以翻閱，隨時接受上一級主管的檢查。
培訓轉(zhuǎn)化要有系統(tǒng)思考我們在員工培訓的過程中堅持著以下幾個原則：
第一、所有的員工都知道，他有一個“個人發(fā)展計劃”，這個計劃是他和主管共同制訂的。
第二、這個發(fā)展計劃主要是在工作中完成，課堂培訓只是其中的一部分。
第三、發(fā)展不僅是公司的發(fā)展目標，同時也和每個員工的發(fā)展目標相匹配。在整個過程中，培訓部門用各式各樣的方式讓主管作為員工主要的指導者和反饋者幫助他成長。
培訓工作者要提高培訓在企業(yè)中的轉(zhuǎn)化率，必須具備系統(tǒng)性的思考：
一、培訓要與組織的戰(zhàn)略目標緊密相結(jié)合，才能改善績效，提高競爭力。
二、培訓必須與人力資源的各個模塊相結(jié)合，如果員工的培訓與獎金不掛鉤，與職位不符合，依然會碰到很大的阻力。所以，惠氏開展了“職業(yè)發(fā)展階梯”的項目，所有惠氏的員工都能看到自己的崗位可以融入哪個地方、優(yōu)勢是什么以及哪些可以提供更多的幫助。培訓部門有一個“引領企業(yè)發(fā)展的通行證”，所有人員的培訓記錄都在，HR部門會參考這個通行證來進行職位的調(diào)整。
三、要充分平衡培訓的資源，保持培訓的持續(xù)性。作為培訓管理者要全面搭建學習的平臺，進行有效的管理，才能將培訓很好地運作下去。同時，要將培訓作為企業(yè)的制度來進行運作。
來源：HR管理世界
第一、選擇正確的培訓模式，使培訓和企業(yè)的發(fā)展目標之間有密切的聯(lián)系。
第二、完善培訓項目的設計和執(zhí)行。
第三、營造良性的學習環(huán)境。
選擇正確的培訓模式
培訓模式主要有傳統(tǒng)模式與現(xiàn)代模式兩類，兩者的主要區(qū)別如下：
第一、傳統(tǒng)培訓大多以講授為主，在教室中進行，培訓工作者扮演的是組織者的角色，員工更多的是被動接受培訓，這導致培訓知識與實際運用相互割裂。同時，這種培訓模式也使很多企業(yè)成為了培養(yǎng)人才的基地，投入很大的成本培養(yǎng)了人才，最終卻留不住人才。
第二、現(xiàn)代培訓模式主要是為員工搭建一個發(fā)展的平臺，以學員為主，強調(diào)自主學習。主管所承擔的角色越來越多，要幫助下屬不斷提高。這樣就利于在企業(yè)中營造出熱愛學習的氛圍，成為留住人才的主要原因。
如果培訓目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標、階段目標不吻合，員工會覺得培訓沒有用，自然也不會去推動，培訓和業(yè)務之間出現(xiàn)短路，導致培訓與實踐之間不能進行有效的轉(zhuǎn)化。因此，培訓從業(yè)者在實施培訓時要密切關注以下幾點：
一、培訓是否支持公司的戰(zhàn)略目標；
二、培訓與企業(yè)的階段目標和項目目標是否吻合；
三、是否確切了解各個部門員工的需求；
四、對公司業(yè)務是否清楚。
惠氏企業(yè)在這些方面做了很多努力，取得了比較明顯的成效。2006年，惠氏的戰(zhàn)略目標是“回歸原點”，即對所有的部門與流程做一個回顧，使之符合目前企業(yè)的發(fā)展。培訓就配合“回歸原點”的戰(zhàn)略目標來實施，培訓部門設計了“蝴蝶”和“功夫”兩個針對不同成員的培訓項目?！昂表椖酷槍︿N售人員，“功夫”項目針對一線主管?；菔系闹饕a(chǎn)品是嬰兒奶粉，銷售人員大都是女性，項目名稱就命名為“蝴蝶”，寓意要蛻變成一只美麗的蝴蝶必須經(jīng)歷破繭而出的過程，這個過程必須依靠自身的力量才能完成。一線主管已經(jīng)具備一定的管理能力，但要能在商場中拼殺還要具備更高的功夫，因此將為項目取名為“功夫”，給他們以深刻直觀的印象?！盎貧w原點”戰(zhàn)略是要審視所有的流程、政策以及與產(chǎn)品相關的咨詢，因此，在實施“蝴蝶”項目前，將銷售人員必備的技能進行充分的整理，并讓所有人員做自我評估，并結(jié)合主管與團隊對他的評估找出標準與現(xiàn)實之間的差距，針對差距的大小來規(guī)劃哪些人員應該參加培訓、哪些應該加強知識在工作中的運用。
除了戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)每個發(fā)展階段的項目規(guī)劃也非常重要。惠氏在2006年有一個區(qū)域拓展項目，要拓展以前沒有涉及的領域。針對這個項目，公司招聘了大量的人員，為了保證這些人員在短期內(nèi)適應這個行業(yè)，快速產(chǎn)生績效，培訓部門為這個項目量身定做了“極易快速啟動班”。新員工進入公司先上為期4天的啟動班，了解公司、產(chǎn)品、相關流程以及必備技能等情況；第二個星期，開始在工作中運用這些知識；第三個月，新員工重新回到啟動班進行為期12天的第二階段培訓。如此循環(huán)，整個培訓一直持續(xù)6個月。這個培訓的針對性非常強，因此效果也非常好，新員工能在很短的時間適應公司，有效開展工作。這是培訓對于項目目標的支持。
營造積極的培訓文化企業(yè)培訓成果“轉(zhuǎn)化低”的另一個原因是缺乏良性的學習環(huán)境。很多員工認為培訓是領導與培訓部門的事，出現(xiàn)這樣的情況更多的是培訓組織者、領導者的責任。很多企業(yè)在培訓前會發(fā)布一個通知：某某時間在某某地點舉辦某某內(nèi)容的培訓，請大家務必參加，若不能參加務必請假，否則按曠工處理。這樣的通知會讓員工覺得參加培訓是被動的，對自己沒有任何價值，就不會認真接受、積極應用。惠氏一直強調(diào)培訓與員工發(fā)展的密切關系關?；菔嫌幸粋€為期12天的新員工培訓，在這12天中，大中華區(qū)總裁與各個部門的主管都會到場和新員工聊天，了解他們的想法，使新人感受到公司對于培訓的重視。
惠氏用很多方式去營造學習的氛圍。在新員工培訓中，我們要求每個學員給自己寫一封信，談談他內(nèi)心的想法與今后的發(fā)展，一個月后，我們會將這封信寄給他，讓他將當初的所寫與眼前的狀況進行對照，是否有不足的地方、應該如何提高，通過這樣的方式樹立員工自我發(fā)展的需求，把“要我學”變成“我要學”。
同時，企業(yè)要樹立積極的氛圍，在培訓結(jié)束后進行內(nèi)部強化，限制懲罰。將所學的方法變成習慣需要時間，員工在應用新知識的過程中會遇到困惑與障礙，如果在他表現(xiàn)不佳時一味給予懲罰，反而會讓他回到老路，導致培訓沒有效果。所以，在應用的過程中要允許出現(xiàn)錯誤，并且積極幫助他去轉(zhuǎn)化。
培訓的設計和執(zhí)行是關鍵
在培訓效果的轉(zhuǎn)化過程中，培訓的設計和執(zhí)行非常重要?；菔显谶@個方面做了許多有效的嘗試：
第一、針對不同的人員提供不同的培訓、搭建不同的課程體系。這是培訓設計中的第一步。
第二、在課程設計中，設置特色課程、必修課程以及選修的課程。特色課程跟組織的發(fā)展密切相關，所有相關人員必須參加。必修課程是這個崗位必須學習的課程，惠氏所屬的行業(yè)中，銷售人員成熟大概需要三年的時間，這三年中的不同階段就要參加不同的課程。選修課是與個人發(fā)展、管理技巧相關的一些課程，也可以是學員將來有興趣發(fā)展的方向?；菔弦?guī)定，特色課程必須選，必修課與選修課各選一門，每年最低的培訓時間是50個小時。
第三、制定科學的培訓流程。在惠氏的培訓流程中，除了課程培訓，還有課前培訓以及課后培訓。培訓前的培訓通常讓員工了解將要參加的培訓是什么、包括哪些要點、事先要進行哪些分析等，培訓部會通過E-mail、在線考試、手機短信等方式來進行。培訓結(jié)束之后，我們會做課后的訓練，通過短信的方式給經(jīng)常在外的銷售人員發(fā)送測試題目，進行考核。在培訓流程中，建立嚴格的反饋機制也是必不可少。惠氏有一個主管輔導手冊，主管要為每位員工做培訓計劃，并且讓員工以及上一級主管簽字，然后主管要詳細記錄員工的工作表現(xiàn)、隨訪報告、隨訪的分數(shù)及評估的相關指標，體現(xiàn)了員工接受了培訓之后的成長過程。這個手冊主管都是隨身攜帶，隨時可以翻閱，隨時接受上一級主管的檢查。
培訓轉(zhuǎn)化要有系統(tǒng)思考我們在員工培訓的過程中堅持著以下幾個原則：
第一、所有的員工都知道，他有一個“個人發(fā)展計劃”，這個計劃是他和主管共同制訂的。
第二、這個發(fā)展計劃主要是在工作中完成，課堂培訓只是其中的一部分。
第三、發(fā)展不僅是公司的發(fā)展目標，同時也和每個員工的發(fā)展目標相匹配。在整個過程中，培訓部門用各式各樣的方式讓主管作為員工主要的指導者和反饋者幫助他成長。
培訓工作者要提高培訓在企業(yè)中的轉(zhuǎn)化率，必須具備系統(tǒng)性的思考：
一、培訓要與組織的戰(zhàn)略目標緊密相結(jié)合，才能改善績效，提高競爭力。
二、培訓必須與人力資源的各個模塊相結(jié)合，如果員工的培訓與獎金不掛鉤，與職位不符合，依然會碰到很大的阻力。所以，惠氏開展了“職業(yè)發(fā)展階梯”的項目，所有惠氏的員工都能看到自己的崗位可以融入哪個地方、優(yōu)勢是什么以及哪些可以提供更多的幫助。培訓部門有一個“引領企業(yè)發(fā)展的通行證”，所有人員的培訓記錄都在，HR部門會參考這個通行證來進行職位的調(diào)整。
三、要充分平衡培訓的資源，保持培訓的持續(xù)性。作為培訓管理者要全面搭建學習的平臺，進行有效的管理，才能將培訓很好地運作下去。同時，要將培訓作為企業(yè)的制度來進行運作。
來源：HR管理世界
