培訓(xùn)管理軟件
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把脈企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀
雖然大多數(shù)企業(yè)都越來越重視培訓(xùn)，但是企業(yè)培訓(xùn)中存在的各種各樣的問題，似乎都非常難以解決，這些問題使得一些培訓(xùn)經(jīng)理無所適從。有些問題雖然存在，但它不是企業(yè)處于本階段所能夠解決并需要解決的。真正有效的做法不是試圖一下子解決所有問題，而是把脈自己企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀處于哪一階段，然后解決這一階段所應(yīng)該解決的問題。
企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，對培訓(xùn)的需求和要求也不盡相同。培訓(xùn)可以相應(yīng)地分為四個不同的階段——初期啟蒙階段、規(guī)范發(fā)展階段、整合資源階段和精細分工階段。
第一階段：初期啟蒙階段
企業(yè)管理處于創(chuàng)業(yè)初期，各項管理都不規(guī)范，此時企業(yè)以生存為首要任務(wù)。因此此階段培訓(xùn)的特點是，要進行什么培訓(xùn)一般憑領(lǐng)導(dǎo)感覺做決定，沒有明確經(jīng)費預(yù)算，培訓(xùn)可能隨時確定進行或被取消。此時領(lǐng)導(dǎo)會比較關(guān)注公司的業(yè)務(wù)、銷售和技術(shù)，培訓(xùn)主要以內(nèi)部講師的經(jīng)驗傳承為主，沒有規(guī)范的培訓(xùn)體系和要求，領(lǐng)導(dǎo)會非正式地讓某些工作經(jīng)驗豐富或取得了一定業(yè)績的人進行講授。一般來說沒有專門的培訓(xùn)負責人，而是有人力資源經(jīng)理或主管直接負責培訓(xùn)工作。
此階段如果培訓(xùn)經(jīng)理試圖讓領(lǐng)導(dǎo)把對培訓(xùn)的重視放到實實在在的行動上，希望公司拿出很多的培訓(xùn)預(yù)算和經(jīng)費組織非常正規(guī)的培訓(xùn)，想讓各個部門的負責人無論有什么事情都要求所在部門的員工必須參加，那就大錯特錯了，不僅對自己的培訓(xùn)工作沒有幫助，而且還會起到適得其反的效果，讓公司和領(lǐng)導(dǎo)覺得自己好高騖遠不切實際，不能從公司的角度考慮問題。
此階段培訓(xùn)經(jīng)理需要解決的問題是發(fā)動內(nèi)部經(jīng)驗豐富的人的積極性，使其成為內(nèi)部講師，能夠進行經(jīng)驗傳承；有時還會采取下載學(xué)習資料或買光盤進行集體學(xué)習的方式；也會有公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)在外面培訓(xùn)的心得對公司的員工進行培訓(xùn)。總之這一階段培訓(xùn)要達到這樣的效果，第一要保證培訓(xùn)成本的最小化，第二要讓大家感覺到有培訓(xùn)和學(xué)習的氛圍。至于培訓(xùn)的效果，通常都是讓參訓(xùn)學(xué)員寫一些心得體會。
如果真的希望把培訓(xùn)做得有聲色一些，可以試圖找一些大企業(yè)的還沒有在外面講過課的內(nèi)部講師。這樣的講師從效果上講屬于實戰(zhàn)派，從價格上講是K級或以下，基本上能滿足公司培訓(xùn)的要求，價格也容易接受。但是這樣的講師不容易找到，需要借助一定的平臺平時做些資源的積累（比如一些人力資源或培訓(xùn)的網(wǎng)站的論壇模塊）。
第二階段：整合資源階段
企業(yè)經(jīng)過一段時間的發(fā)展，規(guī)模開始快速擴張，管理逐步走向正規(guī)，企業(yè)開始通過各種整合尤其是資源整合來提升實力。此時培訓(xùn)會側(cè)重以管理和全員培訓(xùn)為重點，規(guī)模的擴張所帶來管理力量和管理素質(zhì)薄弱問題、員工職業(yè)化問題、職業(yè)生涯發(fā)展問題等是公司和員工比較關(guān)注的。處于此階段的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)部力量相對還很薄弱，僅靠內(nèi)部力量無法完成公司規(guī)范管理所提出的要求，因此會比較多地借助外部力量（外部培訓(xùn)機構(gòu)和外部講師）。一般來說，企業(yè)此階段已經(jīng)有專人負責培訓(xùn)工作，而且有一定的培訓(xùn)預(yù)算和經(jīng)費。
此階段如果培訓(xùn)經(jīng)理覺得借助于外部力量就可以高枕無憂，希望通過外部培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)講師解決公司培訓(xùn)的所有問題，期待著他們能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化，培訓(xùn)后的員工有明顯的改變，那是不可能的事情。如果此階段企業(yè)將培訓(xùn)工作外包出去的話，那就更大錯特錯了。因為很多培訓(xùn)機構(gòu)都是講師的一個信息平臺，真正根據(jù)企業(yè)的實際情況進行課程的定制開發(fā)是不可能的事；培訓(xùn)講師更是魚龍混雜，肆無忌憚地在自己的頭上戴上各種各樣光環(huán)，實際就是聽過幾個講師講課就進入講師行列的人大有人在。因此此時的培訓(xùn)經(jīng)理在機構(gòu)和講師的選擇上應(yīng)慎之又慎。
此階段對于培訓(xùn)經(jīng)理來說，重點需要解決的兩個問題，一是培訓(xùn)機構(gòu)和講師遴選的有效性，二是培訓(xùn)內(nèi)容的有效性。
對于培訓(xùn)機構(gòu)的遴選，在與各培訓(xùn)機構(gòu)接觸之初可以通過一些指標來做初步判斷，比如公司的規(guī)模和實力、資源平臺、講師隊伍（需要注意的是有很多講師是自由職業(yè)者）、增值服務(wù)等，因為每個培訓(xùn)機構(gòu)都有自己的主方向，所以最后要選擇2-3家長期合作的伙伴以滿足企業(yè)各方面培訓(xùn)的需求；對于培訓(xùn)講師第一是要選擇和本企業(yè)性質(zhì)比較相近，管理和發(fā)展比較規(guī)范企業(yè)講師，二是可以通過向講師培訓(xùn)過的企業(yè)的相關(guān)負責人了解培訓(xùn)的狀況和效果作為初步的判斷；關(guān)于課程內(nèi)容的有效性，因為本企業(yè)沒有規(guī)范的課程體系，內(nèi)容通常由講師提供，所以最好是講師在和自己企業(yè)性質(zhì)相近的其他企業(yè)任職過，或多次進行過培訓(xùn)，并且在訓(xùn)前對參訓(xùn)學(xué)員進行課前調(diào)查，然后將結(jié)果反饋給講師作為調(diào)整課程內(nèi)容的依據(jù)。
第三階段：規(guī)范發(fā)展階段
企業(yè)基本實現(xiàn)規(guī)范化管理，持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展是企業(yè)的重點。這時企業(yè)的培訓(xùn)由原來的外部講師為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)部講師為主。在與外部機構(gòu)合作的過程中，逐步梳理了自己的培訓(xùn)課程，培養(yǎng)了自己的內(nèi)部講師，培訓(xùn)內(nèi)容經(jīng)內(nèi)部講師內(nèi)化后針對性更強、效果更明顯了。此時培訓(xùn)職能通常會從人力資源部分離出來，成為企業(yè)人才培養(yǎng)的專門機構(gòu)，并且制定很多關(guān)于培訓(xùn)的規(guī)章制度和規(guī)范的模板。
此階段培訓(xùn)如果培訓(xùn)經(jīng)理覺得培訓(xùn)工作已經(jīng)非常出色，所有的培訓(xùn)工作都可以按部就班，那就大錯而特錯了。此時領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題是，投入這么大的人力物力財力，培訓(xùn)究竟是不是有效果，如果有效果表現(xiàn)在哪里，效果是什么。如果此時培訓(xùn)經(jīng)理每年的述職報告只是培訓(xùn)學(xué)時、培訓(xùn)費用、人均學(xué)時、人均費用等一些數(shù)據(jù)，那么他的工作真的需要更加努力了。
此階段培訓(xùn)經(jīng)理需要解決的問題是如何讓培訓(xùn)更有效，以及怎樣證明培訓(xùn)工作是有效的。讓培訓(xùn)更有效需要做的是建立培訓(xùn)體系，培訓(xùn)體系中的課程內(nèi)容和本企業(yè)實際情況完全相符，內(nèi)部講師要職業(yè)，所進行的培訓(xùn)要能夠保證培訓(xùn)效果；培訓(xùn)的整個過程能夠?qū)崿F(xiàn)有效的管理和節(jié)點控制，通過過程管理使得這一工作井然有序，從而保證培訓(xùn)的效果。關(guān)于怎樣證明培訓(xùn)是有效的，則需要進行培訓(xùn)評估，一級評估的各個要素要能確保衡量課程和講師授課有效性和效果，二級評估要和培訓(xùn)的內(nèi)容直接密切相關(guān)，三級評估也是此階段需要思考并初步探索的。
第四階段：精細分工階段
企業(yè)管理進入規(guī)范后期和精細期，管理體系已經(jīng)非常完善，需要進行的是提高企業(yè)的核心競爭力，并開始倡導(dǎo)創(chuàng)新，期望通過持續(xù)的創(chuàng)新塑造企業(yè)的活力。此時企業(yè)培訓(xùn)的特點是體系完善、效果明顯、內(nèi)部講師實力雄厚。同時在培訓(xùn)部中，相關(guān)的人員已經(jīng)進行非常專業(yè)化的分工，每個人都各司其職。
此階段如果培訓(xùn)經(jīng)理覺得培訓(xùn)工作可以按照流程進行，不會出現(xiàn)任何問題的話，那么同樣是大錯特錯了。此時企業(yè)的培訓(xùn)面臨四大挑戰(zhàn)，一是培訓(xùn)工作在公司強調(diào)核心競爭力的大前提下能做些什么；二是培訓(xùn)工作本身如何持續(xù)創(chuàng)新；三是隨著內(nèi)部講師的成熟，將會有一批內(nèi)部講師離開公司成為自由講師；四是培訓(xùn)部本身的專業(yè)化分工帶來的人員工作性質(zhì)單一，創(chuàng)造性和積極性不高，綜合能力差，缺少進一步發(fā)展空間等問題。
此階段培訓(xùn)工作也勢必要圍繞這四大挑戰(zhàn)展開。配合公司核心競爭力提升需要進行相應(yīng)人才的培養(yǎng)，也就是要有相關(guān)的專項人才培養(yǎng)計劃；培訓(xùn)工作本身的創(chuàng)新需要考慮培訓(xùn)和人力資源整體工作的有效關(guān)聯(lián)和銜接，比如建立基于職位評估的勝任力要求的培訓(xùn)課程體系等；內(nèi)部講師需要建立合理的激勵機制，并進行梯隊建設(shè)，增強企業(yè)對內(nèi)部講師的吸引力，讓內(nèi)部講師隊伍不會因為個別人員流失而受重創(chuàng)；培訓(xùn)部更應(yīng)該幫助本部門的員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，培訓(xùn)相關(guān)人員未來的職業(yè)方向可以為培訓(xùn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、咨詢顧問、培訓(xùn)講師等，可以根據(jù)每個人的特點和意愿，對其進行指導(dǎo)并創(chuàng)造相應(yīng)的機會。
來源：中國管理傳播網(wǎng)
企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，對培訓(xùn)的需求和要求也不盡相同。培訓(xùn)可以相應(yīng)地分為四個不同的階段——初期啟蒙階段、規(guī)范發(fā)展階段、整合資源階段和精細分工階段。
第一階段：初期啟蒙階段
企業(yè)管理處于創(chuàng)業(yè)初期，各項管理都不規(guī)范，此時企業(yè)以生存為首要任務(wù)。因此此階段培訓(xùn)的特點是，要進行什么培訓(xùn)一般憑領(lǐng)導(dǎo)感覺做決定，沒有明確經(jīng)費預(yù)算，培訓(xùn)可能隨時確定進行或被取消。此時領(lǐng)導(dǎo)會比較關(guān)注公司的業(yè)務(wù)、銷售和技術(shù)，培訓(xùn)主要以內(nèi)部講師的經(jīng)驗傳承為主，沒有規(guī)范的培訓(xùn)體系和要求，領(lǐng)導(dǎo)會非正式地讓某些工作經(jīng)驗豐富或取得了一定業(yè)績的人進行講授。一般來說沒有專門的培訓(xùn)負責人，而是有人力資源經(jīng)理或主管直接負責培訓(xùn)工作。
此階段如果培訓(xùn)經(jīng)理試圖讓領(lǐng)導(dǎo)把對培訓(xùn)的重視放到實實在在的行動上，希望公司拿出很多的培訓(xùn)預(yù)算和經(jīng)費組織非常正規(guī)的培訓(xùn)，想讓各個部門的負責人無論有什么事情都要求所在部門的員工必須參加，那就大錯特錯了，不僅對自己的培訓(xùn)工作沒有幫助，而且還會起到適得其反的效果，讓公司和領(lǐng)導(dǎo)覺得自己好高騖遠不切實際，不能從公司的角度考慮問題。
此階段培訓(xùn)經(jīng)理需要解決的問題是發(fā)動內(nèi)部經(jīng)驗豐富的人的積極性，使其成為內(nèi)部講師，能夠進行經(jīng)驗傳承；有時還會采取下載學(xué)習資料或買光盤進行集體學(xué)習的方式；也會有公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)在外面培訓(xùn)的心得對公司的員工進行培訓(xùn)。總之這一階段培訓(xùn)要達到這樣的效果，第一要保證培訓(xùn)成本的最小化，第二要讓大家感覺到有培訓(xùn)和學(xué)習的氛圍。至于培訓(xùn)的效果，通常都是讓參訓(xùn)學(xué)員寫一些心得體會。
如果真的希望把培訓(xùn)做得有聲色一些，可以試圖找一些大企業(yè)的還沒有在外面講過課的內(nèi)部講師。這樣的講師從效果上講屬于實戰(zhàn)派，從價格上講是K級或以下，基本上能滿足公司培訓(xùn)的要求，價格也容易接受。但是這樣的講師不容易找到，需要借助一定的平臺平時做些資源的積累（比如一些人力資源或培訓(xùn)的網(wǎng)站的論壇模塊）。
第二階段：整合資源階段
企業(yè)經(jīng)過一段時間的發(fā)展，規(guī)模開始快速擴張，管理逐步走向正規(guī)，企業(yè)開始通過各種整合尤其是資源整合來提升實力。此時培訓(xùn)會側(cè)重以管理和全員培訓(xùn)為重點，規(guī)模的擴張所帶來管理力量和管理素質(zhì)薄弱問題、員工職業(yè)化問題、職業(yè)生涯發(fā)展問題等是公司和員工比較關(guān)注的。處于此階段的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)部力量相對還很薄弱，僅靠內(nèi)部力量無法完成公司規(guī)范管理所提出的要求，因此會比較多地借助外部力量（外部培訓(xùn)機構(gòu)和外部講師）。一般來說，企業(yè)此階段已經(jīng)有專人負責培訓(xùn)工作，而且有一定的培訓(xùn)預(yù)算和經(jīng)費。
此階段如果培訓(xùn)經(jīng)理覺得借助于外部力量就可以高枕無憂，希望通過外部培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)講師解決公司培訓(xùn)的所有問題，期待著他們能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化，培訓(xùn)后的員工有明顯的改變，那是不可能的事情。如果此階段企業(yè)將培訓(xùn)工作外包出去的話，那就更大錯特錯了。因為很多培訓(xùn)機構(gòu)都是講師的一個信息平臺，真正根據(jù)企業(yè)的實際情況進行課程的定制開發(fā)是不可能的事；培訓(xùn)講師更是魚龍混雜，肆無忌憚地在自己的頭上戴上各種各樣光環(huán)，實際就是聽過幾個講師講課就進入講師行列的人大有人在。因此此時的培訓(xùn)經(jīng)理在機構(gòu)和講師的選擇上應(yīng)慎之又慎。
此階段對于培訓(xùn)經(jīng)理來說，重點需要解決的兩個問題，一是培訓(xùn)機構(gòu)和講師遴選的有效性，二是培訓(xùn)內(nèi)容的有效性。
對于培訓(xùn)機構(gòu)的遴選，在與各培訓(xùn)機構(gòu)接觸之初可以通過一些指標來做初步判斷，比如公司的規(guī)模和實力、資源平臺、講師隊伍（需要注意的是有很多講師是自由職業(yè)者）、增值服務(wù)等，因為每個培訓(xùn)機構(gòu)都有自己的主方向，所以最后要選擇2-3家長期合作的伙伴以滿足企業(yè)各方面培訓(xùn)的需求；對于培訓(xùn)講師第一是要選擇和本企業(yè)性質(zhì)比較相近，管理和發(fā)展比較規(guī)范企業(yè)講師，二是可以通過向講師培訓(xùn)過的企業(yè)的相關(guān)負責人了解培訓(xùn)的狀況和效果作為初步的判斷；關(guān)于課程內(nèi)容的有效性，因為本企業(yè)沒有規(guī)范的課程體系，內(nèi)容通常由講師提供，所以最好是講師在和自己企業(yè)性質(zhì)相近的其他企業(yè)任職過，或多次進行過培訓(xùn)，并且在訓(xùn)前對參訓(xùn)學(xué)員進行課前調(diào)查，然后將結(jié)果反饋給講師作為調(diào)整課程內(nèi)容的依據(jù)。
第三階段：規(guī)范發(fā)展階段
企業(yè)基本實現(xiàn)規(guī)范化管理，持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展是企業(yè)的重點。這時企業(yè)的培訓(xùn)由原來的外部講師為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)部講師為主。在與外部機構(gòu)合作的過程中，逐步梳理了自己的培訓(xùn)課程，培養(yǎng)了自己的內(nèi)部講師，培訓(xùn)內(nèi)容經(jīng)內(nèi)部講師內(nèi)化后針對性更強、效果更明顯了。此時培訓(xùn)職能通常會從人力資源部分離出來，成為企業(yè)人才培養(yǎng)的專門機構(gòu)，并且制定很多關(guān)于培訓(xùn)的規(guī)章制度和規(guī)范的模板。
此階段培訓(xùn)如果培訓(xùn)經(jīng)理覺得培訓(xùn)工作已經(jīng)非常出色，所有的培訓(xùn)工作都可以按部就班，那就大錯而特錯了。此時領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題是，投入這么大的人力物力財力，培訓(xùn)究竟是不是有效果，如果有效果表現(xiàn)在哪里，效果是什么。如果此時培訓(xùn)經(jīng)理每年的述職報告只是培訓(xùn)學(xué)時、培訓(xùn)費用、人均學(xué)時、人均費用等一些數(shù)據(jù)，那么他的工作真的需要更加努力了。
此階段培訓(xùn)經(jīng)理需要解決的問題是如何讓培訓(xùn)更有效，以及怎樣證明培訓(xùn)工作是有效的。讓培訓(xùn)更有效需要做的是建立培訓(xùn)體系，培訓(xùn)體系中的課程內(nèi)容和本企業(yè)實際情況完全相符，內(nèi)部講師要職業(yè)，所進行的培訓(xùn)要能夠保證培訓(xùn)效果；培訓(xùn)的整個過程能夠?qū)崿F(xiàn)有效的管理和節(jié)點控制，通過過程管理使得這一工作井然有序，從而保證培訓(xùn)的效果。關(guān)于怎樣證明培訓(xùn)是有效的，則需要進行培訓(xùn)評估，一級評估的各個要素要能確保衡量課程和講師授課有效性和效果，二級評估要和培訓(xùn)的內(nèi)容直接密切相關(guān)，三級評估也是此階段需要思考并初步探索的。
第四階段：精細分工階段
企業(yè)管理進入規(guī)范后期和精細期，管理體系已經(jīng)非常完善，需要進行的是提高企業(yè)的核心競爭力，并開始倡導(dǎo)創(chuàng)新，期望通過持續(xù)的創(chuàng)新塑造企業(yè)的活力。此時企業(yè)培訓(xùn)的特點是體系完善、效果明顯、內(nèi)部講師實力雄厚。同時在培訓(xùn)部中，相關(guān)的人員已經(jīng)進行非常專業(yè)化的分工，每個人都各司其職。
此階段如果培訓(xùn)經(jīng)理覺得培訓(xùn)工作可以按照流程進行，不會出現(xiàn)任何問題的話，那么同樣是大錯特錯了。此時企業(yè)的培訓(xùn)面臨四大挑戰(zhàn)，一是培訓(xùn)工作在公司強調(diào)核心競爭力的大前提下能做些什么；二是培訓(xùn)工作本身如何持續(xù)創(chuàng)新；三是隨著內(nèi)部講師的成熟，將會有一批內(nèi)部講師離開公司成為自由講師；四是培訓(xùn)部本身的專業(yè)化分工帶來的人員工作性質(zhì)單一，創(chuàng)造性和積極性不高，綜合能力差，缺少進一步發(fā)展空間等問題。
此階段培訓(xùn)工作也勢必要圍繞這四大挑戰(zhàn)展開。配合公司核心競爭力提升需要進行相應(yīng)人才的培養(yǎng)，也就是要有相關(guān)的專項人才培養(yǎng)計劃；培訓(xùn)工作本身的創(chuàng)新需要考慮培訓(xùn)和人力資源整體工作的有效關(guān)聯(lián)和銜接，比如建立基于職位評估的勝任力要求的培訓(xùn)課程體系等；內(nèi)部講師需要建立合理的激勵機制，并進行梯隊建設(shè)，增強企業(yè)對內(nèi)部講師的吸引力，讓內(nèi)部講師隊伍不會因為個別人員流失而受重創(chuàng)；培訓(xùn)部更應(yīng)該幫助本部門的員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，培訓(xùn)相關(guān)人員未來的職業(yè)方向可以為培訓(xùn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、咨詢顧問、培訓(xùn)講師等，可以根據(jù)每個人的特點和意愿，對其進行指導(dǎo)并創(chuàng)造相應(yīng)的機會。
來源：中國管理傳播網(wǎng)
