談管理流程設(shè)計的原則

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流程可以分為三類，經(jīng)營流程，包括價值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計劃等；業(yè)務(wù)流程，包括采購、生產(chǎn)、營銷、儲運、客服等；管理流程，包括人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理等。從價值鏈的角度來看，管理流程所包含的活動為支持活動（Support Activities），即與產(chǎn)品或服務(wù)無直接關(guān)聯(lián)的所有措施，涵蓋整個與產(chǎn)品或服務(wù)有直接關(guān)聯(lián)的主要活動（Primary Activities）的范疇。

從實際咨詢經(jīng)驗來看，大部分中小型民營企業(yè)在管理流程的流程規(guī)劃、流程設(shè)計及流程控制上都存在比較明顯的缺陷，導(dǎo)致經(jīng)常性的流程失靈或制度失靈；而包括人力資源管理流程和財務(wù)管理流程在內(nèi)的管理流程通常是比較穩(wěn)定的，無論對于集團公司還是新創(chuàng)企業(yè)，擁有一套完善的管理流程體系都將對其企業(yè)運營規(guī)范水平產(chǎn)生巨大的積極推動作用。

由于管理流程的穩(wěn)定性，作為一名管理咨詢顧問，我們已經(jīng)習(xí)慣將我們所能找到的最最完善的VISIO流程圖奉獻給我們的客戶。我們認定企業(yè)需要它們，因為我們確實在企業(yè)診斷的過程中看到了因為缺少規(guī)范的人力資源管理體系或財務(wù)管理體系給相應(yīng)的部門帶去的赤裸裸的困惑。然而，我的經(jīng)驗告訴我，我們自認為很完善的流程圖未必能夠解決他們的困惑，如果說在體系不完備的時候他們是痛苦的，那么，在得到厚厚的足以有200P的流程文件后，他們卻是快樂并痛著。正如一個人在使用慣鳥槍后突然被塞給了一門大炮，躍躍欲試之余，免不了些許驚恐——他們要瞄準(zhǔn)的目標(biāo)變大了，他們要攻克的碉堡變強了。

我一直都有這樣的想法，作為一名咨詢顧問，最重要的職責(zé)便是給我們所服務(wù)的對象帶去自信心。客戶是學(xué)生，我們是教師，一名優(yōu)秀的教師應(yīng)該基于學(xué)生的背景和潛力給予適當(dāng)?shù)慕淌趦?nèi)容，而最終使他們擁有前進的動力和改進的方向。我們不能奢求將我們每一個學(xué)生都帶進奧賽班，即使我們有一天認為我們有這個實力，那么，對中國企業(yè)的“管理自主創(chuàng)新能力”的培養(yǎng)也是具有扼殺作用的。正如我們希望企業(yè)的各職能部門負責(zé)人都要比企業(yè)的高層多想一些外，我們更希望他們在我們的近乎簡單的啟發(fā)下能夠盡可能的發(fā)揮他們的潛能。

歸結(jié)下來，在我進行管理流程設(shè)計過程中，主要遵循以下三點原則：

一、以部門職能為導(dǎo)向，提高職能部門的支持力度

隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，理念不斷更新，公司的經(jīng)營策略也會發(fā)生根本性的變化。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，公司要求職能部門為其他業(yè)務(wù)部門提供的支持也會發(fā)生轉(zhuǎn)變。每個職能部門只有充分把握自身的職能范圍，才可以對流程做更進一步的規(guī)劃、設(shè)計、改進和優(yōu)化，最大限度地為業(yè)務(wù)部門提供支持。

二、從改進可行性和改進潛力兩維度確定流程優(yōu)化的優(yōu)先順序

流程再造不能全線出擊，必須對整體流程框架進行全面分析，選擇改進可行性和改進潛力（即效果）同時具備的流程進行優(yōu)先再造。一些關(guān)鍵性的職能和流程的建立可以迅速為企業(yè)帶來明顯的改觀，而集中精力對某幾個流程或某幾個制度進行推行可以增強改革的力度，減少改革的阻力，增進流程優(yōu)化的效果。

三、管理流程設(shè)計和優(yōu)化需要相關(guān)制度的支持

管理流程的執(zhí)行效果如何取決于相關(guān)制度配套是否完善。沒有制度性文件支持和約束的流程很難得到徹底的執(zhí)行。制度性文件一般包括流程說明、工作準(zhǔn)則、審批權(quán)限、例外情況說明、相關(guān)表單等內(nèi)容。 （AMT）